Учет для интернет магазина в excel

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Как уже ранее было описано на одной из страниц раздела «управление предприятием» нашего сайта, бюджет продаж формируется на основе
совместного видения коммерческого и маркетингового подразделений в части реальных возможностей предприятия продать продукцию
(товары, работы, услуги) в определенных объемах, в заданных регионах, по необходимым для успешного развития компании ценам и т.п.

В данном случае торговые интернет-компании или онлайн ритейл в целом не исключение – если так можно выразиться,
то «борьба» между коммерсантами и маркетологами в сфере планирования и прогнозирования онлайн продаж бывает такой же
«беспощадной» и «жесткой», как и в классической розничной торговле. Коммерсанты, как обычно, обвиняют маркетологов
в недостаточности траффика. Маркетологи в свою очередь обвиняют коммерсантов в «неправильном» товарном ассортименте и неверной
ценовой политике с поставщиками, что приводит к низкой конверсии. Ну и ко всему прочему – как всегда, мало денег выделяется на
рекламные кампании и маркетинговые акции, а у коммерсантов – это плохая мотивационная политика.

Мы же на этой странице предлагаем читателю, с одной стороны, скачать достаточно простую для понимания финансовую модель
операционного процесса онлайн ритейла – простую по отношению к выложенной на предыдущей странице универсальной операционной
финмодели розничной интернет торговли, которая позволяет произвести сценарный анализ плана продаж и выбрать итоговый бюджет продаж,
учитывающий как маркетинговое видение, так и видение коммерческих подразделений. С другой стороны, в процессе описания методологии
указанной финансовой модели, как мы надеемся, читателю станет понятна глубина проблематики процессов управления корпоративными знаниями
и в частности важность вопросов формирования корпоративных баз знаний.

Также еще раз отметим то, что операционная финмодель продаж в онлайн ритейле представляет интерес не только для специалистов
и менеджеров торговых интернет-компаний в виду своей универсальности, связанной со специфичностью структуры фулфилмента,
и поэтому мы ее используем для наглядного примера здесь в разделе «управление знаниями».

Итак, выкладываем для скачивания финансовую модель операционного процесса онлайн ритейла в виде EXCEL-файла,
позволяющую производить анализ сценариев продаж коммерческого департамента, сравнивать эти сценарии со сценарием
маркетингового подразделения и выбирать итоговый сценарий бюджета продаж на основе выбора значений ключевых операционных и
финансовых показателей эффективности продаж базовой системы KPI, таких как:

— средняя стоимость закупки одного товара у Поставщиков;

— среднее количество товаров в одном клиентском заказе;

— маржинальность продаж;

— процент выручки, направляемый на закупку товаров (реинвестирование);

— финансовый фулфилмент;

— период оборачиваемости доплат Поставщикам товаров.

СКАЧАТЬ


Операционная финмодель выбора сценария продаж для онлайн ритейла

Для удобства изложения и лучшего понимания выложенной итоговой финансовой модели мы ее (итоговую финмодель) разделили на четыре
базовых блока, каждый из которых в свою очередь также является обособленной операционной моделью, представленной в виде
отдельного EXCEL-файла, и которую можно использовать на практике. Если кратко, то функционально эти финмодели представляют
из себя следующее.

Первая базовая модель – это финмодель, предназначенная для расчета финансового плана продаж коммерческим подразделением,
отталкиваясь от заданного объема товарных запасов на начало бюджетного года, как начального капитала, и заданных параметров
периодов операционной и финансовой оборачиваемости. Данная финансовая модель представлена в виде EXCEL-файла с расчетом
кассовых разрывов и необходимых объемов их кредитования в виде овердрафта.

СКАЧАТЬ


Базовая финмодель планирования продаж коммерческими подразделениями интернет-компаний розничной торговли

Следующая базовая финансовая модель дополняет предыдущую тем, что бюджет продаж рассчитывается не только в деньгах,
но и в количестве заказов и товаров, путем задания средней цены закупаемых товаров у поставщиков и среднего количества товаров
в одном клиентском заказе, а также путем задания операционного фулфилмента в дополнение к уже заданному в предыдущей финмодели
финансовому фулфилменту.

СКАЧАТЬ


Базовая операционная финмодель формирования бюджета продаж коммерческими подразделениями онлайн ритейла

Третья операционная финмодель для нужд коммерческого подразделения в части формирования бюджета продаж позволяет наравне
с базовым сценарием плана продаж рассчитать еще два сценария продаж путем внесения изменений в целевые значения таких ключевых
показателей эффективности системы KPI коммерческой деятельности, как средний чек, маржа, уровень реинвестирования выручки в закупки,
финансовый фулфилмент и оборачиваемость кредиторской задолженности. В EXCEL-файле с этой финансовой моделью пользователь также сможет
произвести автоматическое сравнение сценариев по любому показателю системы KPI из выпадающего списка.

СКАЧАТЬ


Финмодель со сценарным анализом планов продаж коммерческого департамента компаний розничной онлайн торговли

Наконец последняя в этой линейке моделей, четвертая базовая финансовая модель позволяет произвести расчет прогноза валового
оборота клиентских заказов, или сформировать, так называемый, маркетинговый бюджет GMV (Gross Merchandise Value – подробнее см.
здесь), отталкиваясь от задания параметров
интернет-траффика, конверсии и возвращаемости клиентов для различных каналов онлайн маркетинга – SEO (поисковая оптимизация),
Paid Traffic (каналы платного траффика), CRM (управление взаимодействием с существующими клиентами).
Естественно здесь производится расчет бюджета маркетинговых расходов и вычисляются затраты на один Gross-заказ
(созданный на сайте компании клиентский заказ), так называемое, «маркетинговое CPO».

СКАЧАТЬ


Базовая операционная финмодель формирования бюджета GMV маркетинговыми подразделениями онлайн ритейла

Все выше представленные EXCEL-файлы для скачивания являются заполненными финансовыми моделями для удобства подробного
изложения их методологий. В точности такие же финансовые модели, но только без заполнения исходных параметров и условий,
мы выложили для скачивания в виде EXCEL-файлов в конце данной страницы.

Подробное же описание финмоделей мы начнем с последней, а именно с базовой маркетинговой операционной модели формирования плана
общего оборота интернет-магазина, поскольку маркетинговой специфики продаж мы еще не касались, а она, как ни странно, является наиболее
фундаментальной для понимания основ ритейла.

С точки зрения онлайн маркетинга или маркетинговых подразделений торговых компаний, занимающихся онлайн ритейлом,
под словом «продажа» чаще всего понимается не классическая продажа, как переход права собственности на проданный товар
от торговой компании к клиенту, а совсем иное действие, не носящее никакого строгого юридического наполнения,
в виде формирования заказа на покупку того или иного товара (тех или иных товаров) на сайте компании. Лишь только часть
от общего объема, выраженного в деньгах, таких заказов (GMV) оборачивается в реальные продажи и соответственно в денежную выручку –
эта часть выраженная в процентах к обороту GMV, как раз таки и называется финансовым фулфилментом.

Сразу зафиксируем то, что маркетологи не отвечают за величину фулфилмента, поэтому в онлайн ритейле маркетинговый
«бюджет продаж» на самом деле является прогнозом клиентского спроса (Gross Demand) в виде созданных на сайте заказов.

За формированием спроса стоят люди, которые в рамках маркетинговой концепции становятся клиентами онлайн магазина в тот момент,
когда сформировали заказ на сайте этого магазина, причем не обязательно, что они выкупят заказанные товары.
Осюда мы получаем прямую аналогию с классической розничной торговлей: маркетинговый бюджет продаж (бюджет GMV) является
произведением прогнозного траффика на прогнозную конверсию и на планируемый средний чек заказа. Где под траффиком понимаются визиты
людей на сайт онлайн магазина в пространстве Интернета, а под конверсией – доля визитов, которые завершаются оформлением заказа на покупку товаров.

Таким образом, если говорить совсем просто, то маркетолог должен предоставить прогнозный расчет траффика и конверсии под
заданную величину планового среднего чека и конечно же сколько это будет стоить для компании.

Чуть ниже, в конце описания финмодели маркетингового подхода к расчету GMV через онлайн каналы привлечения траффика,
представлен формат маркетингового бюджета в виде табличного отчета, который в EXCEL-файле находится во вкладке «Mrkt_Report».

Наша маркетинговая финансовая модель начинается с предоставления пользователю возможности задания
«руками» (строка «11» вкладки «Mrkt»
EXCEL-файла финмодели) для каждого месяца
бюджетного года планового базового уровня величины среднего чека (средней стоимости одного клиентского заказа – AOV),
относительно которого предполагается расчет базового маркетингового сценария оборотов GMV. Учет зависимости уровней
конверсии траффика в клиентские заказы от величины среднего чека будет реализован в рамках итоговой финмодели,
здесь же мы обращаем внимание читателя на то, что базовая модель по сути предполагает понимание маркетолога об
уровнях конверсии по отношению к некоторым исходным значениям среднего чека, которые, например,
возникают из статистической обработки факта прошлых периодов.

Далее в случае если у компании уже имеется некоторая предыстория, связанная с формированием базы активных клиентов,
то в ячейке «I13» можно задать начальное для бюджетного года количество действующих клиентов.
Если это, например, стартап, то в эту ячейку просто ставится нуль.

Далее в финмодели, в строке «17», необходимо задать крайне важный показатель – показатель возвращаемости клиентов,
точнее распределение процентов возвращаемости в виде отношения количества заказов для каждого последующего месяца,
которые сформируются клиентами, к общему исходному количеству клиентов. Данный показатель должен отражать возможную
клиентскую активность при условии, что компания не предпринимает специальных действий для возврата клиентов, например,
в виде CRM-коммуникации, т.е. это в некотором смысле своеобразный показатель уровня репутации онлайн ритейлера.
«Работает» данный коэффициент следующим образом:

— применяется коэффициент возвращаемости только к новым клиентам, появившимся за рассматриваемый месяц («нулевой» месяц);

— применение начинается со следующего месяца после рассматриваемого;

— умножая коэффициент (процент) возвращаемости n-ого месяца на количество новых клиентов «нулевого»
(рассматриваемого) месяца, получим количество заказов, которые будут созданы этими клиентами в n-ном месяце.

Применяя к начальному количеству клиентов (у нас в модели это 1000 человек) коэффициенты возвращаемости из строки «17»,
получаем плановое ежемесячное количество заказов в строке «21», которые сформируют указанные клиенты в течение бюджетного
года (без применения CRM-технологии) – всего за год получается 1060 заказов, см. EXCEL-файл. После чего,
умножая соответственно полученные количества Gross-заказов на плановые уровни среднего чека заказов для каждого месяца,
получаем в строке «23» ежемесячное распределение оборотов GMV, которое сгенерируют клиенты из начальной базы – всего
за год в нашем примере планируется получить GMV-оборот на исходной базе активных клиентов в размере чуть более 6-ти млн.руб.

Далее в нашей финансовой модели идут два блока расчетов, относящихся к процессам привлечения новых клиентов через
такие онлайн гиперканалы, как SEO и «Paid Traffic» — поисковая оптимизация сайта интернет-магазина и «покупка посетителей»
сайта путем всевозможной баннерной рекламы, проведения промо-акций и прочих интернет-технологий, например, у Яндекса,
Гугла и других интернет-компаний, генерирующих большой поток посетителей на свои ресурсы.

Отделы, работающие по направлению SEO-оптимизации в рамках маркетинговых подразделений крупных торговых интернет-площадок,
могут содержать немалое количество сотрудников, в том числе внештатных фрилансеров.
Работа подобных отделов связана с формированием контента сайта причем в самом широком понимании – это и написание
«правильного» программного кода сайта, и наполнение сайта текстом, и дизайнерское оформление сайта, и ссылочная масса
на сайт в пространстве Интернета в целом, и разработка различных «фишек», и т.д. Ключевые задачи, которые призваны решать
SEO-специалисты, такие:

— «устранение буфера» в виде поисковых систем (Яндекс, Гугл, …) между потенциальными клиентами и витриной
Вашего интернет-магазина или, что тоже самое, сайтом интернет-магазина, поскольку львиная доля Интернет-аудитории
именно с поисковиков «начинает свой путь» в интернет-магазины;

— создание такого внешнего облика сайта, который позволит удержать посетителя или потенциального покупателя Ваших
товаров и услуг на время большее, чем «миг», после того, как человек кликнет на ссылку Вашего сайта и зайдет на него,
ведь не секрет, что в среднем в течение первых 5-ти секунд современный пользователь Интернета принимает решение о том,
чтобы остаться или уйти со страницы очередного онлайн-ресурса, который предстает у него перед глазами на мониторе или
экране того или иного гаджета;

— наполнение сайта таким содержанием, которое «заставит» человека, однажды посетившего Ваш ресурс,
возможно даже ничего не купив у Вас с первого раза, возвращаться к Вам еще и еще.

Конечно же под «устранением буфера в виде поисковых систем» мы имеем ввиду деятельность, направленную на то,
чтобы сайт онлайн ритейлера попадал на первую страницу или оказывался среди первых 10-ти мест в поисковой выдаче
по ключевому набору слов и словосочетаний, связанным с продаваемой продукцией на сайте. Эта работа не тривиальная,
поскольку, с одной стороны, необходимо понимать специфику текущих алгоритмов ранжирования сайтов роботами Яндекса и
Гугла, а с другой – уметь выигрывать в конкурентной борьбе за первые места в поисковых выдачах, создавая качественный и
достаточно объемный уникальный контент на сайте интернет-магазина, если только Ваш сайт не продает что-нибудь крайне редкое
и Вы не являетесь монополистом в этом деле.

Очевидно, что успешное решение оставшихся двух задач из перечисленных выше приводит к фактически бесплатному
с точки зрения маркетинга получению новых заказов.

Процесс привлечения платного траффика до неприличия прост и состоит в том, что Вы заключаете договор, например,
с поисковиком или ресурсом, на котором планируете разместить рекламу, сообщаете набор слов под поисковую выдачу,
если это поисковик, или оцениваете целевое количество кликов по баннеру, Вам производят расчет бюджета, так сказать,
маркетингового бюджета, Вы платите, если согласны на выдвинутые условия, и вперед – получаете дорогих клиентов!

Мы еще коснемся подробнее процессов управления маркетинговой деятельностью, а сейчас скажем лишь то, что,
как уже следует из практики накопленного опыта в сфере онлайн продаж, чтобы быть эффективным магазином в сфере розничной
интернет торговли необходимо развивать внутрикорпоративный интеллектуальный маркетинг, а для этого как раз и
нужны глубоко структурированные корпоративные базы знаний, ну и конечно же для формирования таких баз знаний нужен
соответствующий персонал.

Да, и еще отметим, что специфика онлайн маркетинга такова, что Вы (в смысле маркетологи Вашей компании)
можете в какой-то момент напрячься или много заплатить, если не хочется напрягаться, и попасть в «десятку» выдачи
того или иного поисковика, но вот оставаться стабильно там (в «десятке») – это совсем не простая задача,
для этого необходимо выстраивать такой процесс управления операционной деятельностью внутри компании,
при котором буквально каждые две-три недели должны генерироваться новые свежие идеи, но это, как мы уже сказали,
будем обсуждать чуть позже.

Возвращаемся к нашей финансовой модели маркетингового бюджета продаж. Задаем в строке «27» во вкладке «Mrkt»
рассматриваемого EXCEL-файла с финмоделью бюджет расходов на SEO-оптимизацию сайта, определяем с исполнителями
цели по ключевым словам, соответствующий целевой траффик (строка «29») в виде количества визитов сайта потенциальными
клиентами, конверсию в уникальных клиентов (строка «31») и прогнозное количество заказов (строка «35»), приходящихся
на одного уникального клиента, в результате получаем расчет планового количества заказов (строка «37»), генерируемого
SEO-каналом, SEO-конверсию (строка «39»).

В строке «41» делим бюджет маркетинговых расходов по направлению SEO-оптимизации на количество заказов,
сформирующихся по этому каналу, и получаем один из важнейших показателей эффективности деятельности онлайн маркетинга:

CPO – Cost per Order – затраты на один заказ,

в данном случае в рамках SEO-канала привлечения клиентов.

Умножая количество SEO-заказов на средний чек из строки «11» и деля на тысячу, получаем валовой оборот GMV в
тысячах рублей SEO-канала нашей интернет-компании.

Аналогичным образом производим расчеты для каналов платного траффика (Paid Traffic) –
это строки с 45-ой по 66-ую нашей операционной модели онлайн маркетинга.

Ключевым достоинством описанных выше каналов онлайн привлечения траффика, очевидно является приток новых клиентов,
которые формируют базу данных клиентов торговой интернет-площадки.

В случае если у компании хорошая репутация: заявленный товар на сайте действительно всегда есть в наличии,
сотрудники колл-центра не хамят, логистика доставляет заказы вовремя, доставленный товар не поврежден и т.д.
Тогда у такой интернет-компании потенциально может быть достаточно высокий уровень возвращаемости клиентов,
который в нашей финмодели задается в строке «17» и применяя который мы получаем, так сказать, «бесплатную»
генерацию заказов текущей клиентской базой, что отражено в строке «79».

Помимо того, что хорошая репутация положительно влияет на уровень возвращаемости клиентов, торговые компании также
развивают системы активного взаимодействия с клиентами с целью предложить клиенту еще что-нибудь купить или воспользоваться
какой-либо дополнительной услугой. По старинке в классической розничной торговле такой процесс, например, происходит через
обзвон клиентской базы.

В онлайн ритейле взаимодействие осуществляется через рассылки писем с предложениями для клиентов на электронную почту,
рассылки коротких рекламных СМС-сообщений на мобильные телефоны клиентов и т.д., для чего IT-компании разрабатывают и
продают интернет магазинам соответствующее программное обеспечение, которое принято называть CRM – Customer Relationship Management –
Управление взаимодействием с клиентами.

Проблемой здесь является тот факт, что не всегда можно идентифицировать клиентов и быть уверенным,
что информация о клиенте достоверна, поскольку при регистрации на сайтах интернет-компаний один и тот же человек может
зарегистрироваться несколько раз под разными именами, разными аккаунтами и различной контактной информацией.
Поэтому обычно, когда речь идет о клиентских базах интернет-магазинов, то имеются ввиду базы аккаунтов.
Короче говоря, эта сфера бурно развивается и мужчине, который заказал в интернет-магазине туфли, на следующий день
может прийти на почту предложение купить ремень для брюк, а женщине, которая произвела большое количество покупок
и редко отменяла заказы, может прийти СМС-уведомление о предоставлении ей индивидуальных скидок на те или иные
категории товаров при будущих заказах. Формируются системы управления лояльностью клиентов, формируются блэк-листы «плохих»,
ненадежных клиентов, позволяющих, например, экономить на уменьшении числа отмен заказов при доставке и т.п. – все это CRM!

В нашей финансовой модели расчеты оборота заказов по CRM-каналу аналогично системе расчетов оборота по SEO-каналу
и каналу Paid Traffic представлены в строках с 83-ей по 96-ую и являются завершающими при формировании базовой операционной
финмодели маркетингового видения бюджета онлайн продаж, ну, или на самом деле, как мы отмечали, бюджета GMV.

Во вкладке «Mrkt_Report» рассматриваемого EXCEL-файла с маркетинговой финмоделью представлен автоматически
формирующийся сводный отчет маркетингового бюджета онлайн ритейла, формат которого мы предлагаем для ознакомления Вашему вниманию:

Наконец обратим внимание на то, что данная финмодель является базовой, т.е. при желании, а на самом деле при серьезном подходе внутри
компании это необходимо делать, ее можно углублять с точки зрения детализации факторов влияющих на объемы траффика и уровень конверсии.

Например, для SEO-оптимизации можно траффик представлять, как произведение количества ключевых слов, ранжированных по
степени частотности в поисковиках, на соответствующие объемы траффика, которые они будут генерировать – это позволит также,
например, точнее рассчитывать маркетинговый бюджет SEO-канала, поскольку специалист за продвижение сайта в ТОП-10 по словам
большей частотности возьмет с Вас больше денег.

Для канала Paid Traffic желательно включать в модель системы расчета тех или иных поисковых систем,
с которыми можно ознакомиться на одноименных сайтах этих поисковиков, ну и конечно же ранжировать по ним этот
маркетинговый онлайн канал, ведь он по факту является самым затратным интернет-магазина, а значит контролировать
расходы на него необходимо крайне тщательно.

Для CRM-систем желательно включать в расчеты маркетинговой финмодели зависимость конверсии CRM-канала от величины
предлагаемых в рассылках скидок по акциям, а также, если в компании разработана система управления клиентской лояльностью,
то естественно включать учет ее параметров в финансовую модель бюджета маркетинга.

При желании Вы можете все эти дополнения заказать у нас, и мы оперативно разработаем для Вас соответствующую
потребностям Вашей компании маркетинговую модель.

Бюджет продаж, формируемый коммерческими подразделениями онлайн ритейлеров, в случае, когда по бюджетному
регламенту бюджет GMV находится полностью в ответственности маркетинговых подразделений, просто равен произведению
маркетингового прогноза GMV на уровень целевого финансового фулфилмента FinFF. После чего коммерсанты отвечают за
корректное наполнение этого бюджета или, что тоже самое за его детализацию, например, по товарным категориям.

Если же руководство торговой интернет-компании стремится получить всесторонний анализ прогноза продаж,
тогда коммерческим подразделениям предлагается независимо представить свою операционную финмодель расчета бюджета продаж,
причем именно продаж, как выручки, а не, как в маркетинге, бюджета общего оборота клиентских заказов GMV.
Такой подход, как мы уже не раз упоминали, позволяет создать внутри компании в операционных подразделениях атмосферу конкуренции и,
тем самым, выйти на утверждение максимально ответственного и всесторонне детализированного с точки зрения корпоративной базы знаний
бюджета доходов. Что в итоге приводит к увеличению эффективности управления продажами и операционной деятельностью в целом.

В нашем случае финансовая модель онлайн продаж «для коммерсантов» розничной интернет-торговли представлена в виде двух EXCEL-файлов,
а именно второго и третьего EXCEL-файлов из приведенного в начале этой страницы списка моделей для скачивания.
Первый из них это EXCEL-файл с финмоделью построения бюджета продаж в финансовом выражении или, проще говоря – в деньгах,
скачать его можно также здесь.

Второй EXCEL-файл – это финмодель с операционным бюджетом продаж, где продажи выражены в количестве заказов и товаров,
отметим что в операционной модели задается принципиально важный ключевой показатель для экономики онлайн ритейла – средняя стоимость
одного заказа (AOV – Average Order Value), причем для созданного заказа средняя стоимость задается, а для одного проданного заказа
средняя стоимость рассчитывается; необходимо и крайне важно понимать, что в интернет-ритейле эти величины различны.
Указанную операционную модель в виде EXCEL-файла можно также скачать
здесь.

Начнем описание финансовой модели построения бюджета продаж в исполнении коммерческого департамента или коммерческой финмодели
бюджета доходов онлайн ритейла.

Часто в крупных компаниях, особенно в тех, где основную долю капитала составляют инвестиционные вложения,
бюджетирование выстраивается по принципу «сверху вниз», и укрупненно бюджет продаж в виде объема выручки, выраженного в деньгах,
задается собственниками/акционерами или инвесторами либо путем декларирования «цифры», либо путем утверждения процента прироста
продаж бюджетного года по отношению к факту предыдущего года. С подробным описанием финмодели такого типа, причем для ритейла вообще,
а не только для онлайн ритейла, можно ознакомиться
здесь.
Также этот принцип заложен в общую операционную финмодель с
предыдущей страницы.

Здесь мы будем двигаться по принципу бюджетирования «снизу вверх» отталкиваясь, от товарных остатков на начало бюджетного периода (года),
воспринимая их, как начальный собственный капитал. Далее, постепенно распродавая эти товарные запасы в течение бюджетного периода,
получаем вырученные денежные средства от продаж и закупаем на них снова товары для перепродажи, которые снова распродаем и т.д.
Если совсем утрированно, то схематично такой подход для классической торговли выглядит так:

— пусть на начало периода у нас в ценах закупки у поставщиков находится в собственности товаров на C₀рублей;

— пусть также мы эти товары продаем через N-ое количество дней (период оборачиваемости продаж) с маржой r процентов,
т.е. выручка за эти N дней составит

C₀ / (1 — r)

— тогда если в момент продажи мы в точности на сумму продажи закупаем опять подобные товары,
то выручка за следующие N дней уже составит

C₀ / (1 — r)²

— и так далее до конца бюджетного года, в результате чего получаем в качестве объема продаж за год следующую
сумму геометрической прогрессии:

∑ _{n=1,…,365(6)/N} C₀ / (1 — r)ⁿ.

Конечно же, на практике так не происходит и в таком виде бюджет продаж никто не рассчитывает, быть может,
за исключением малого бизнеса с однородным набором товаров и соответствующей емкостью рынка, без наличия конкурентов,
что и для малого бизнеса может оказаться реальным только на сравнительно небольшом промежутке времени, который скорее
всего будет существенно меньше года.

Принципиальное же отличие операционной модели онлайн ритейла от классического ритейла состоит в наличии показателя фулфилмента,
который по сути является вероятностью выкупа клиентом оформленного им же на сайте интернет-магазина заказа.
Причем эта вероятность распределена во времени, точнее в рамках периода той части операционного цикла,
которая начинается с момента создания заказа. При этом различают, как минимум, два показателя фулфилмента –
финансовый и операционный.

Приведем пример. Допустим создано два заказа общей стоимостью 100 рублей, где первый заказ стоит 60 руб.,
а второй – 40 руб. Пусть также от второго заказа клиент, создавший его в какой-то момент отказался, а первый заказ
был выкуплен полностью. Тогда финансовый фулфилмент составит 60%, как отношение выкупленных заказов в деньгах (60руб.)
к общей сумме заказов в деньгах (100руб.), а операционный фулфилмент будет равен 90%, как отношение количества выкупленных
заказов к общему количеству созданных заказов. В нашем случае финансовый фулфилмент оказался больше операционного,
что с точки зрения эффективности лучше, чем если бы было наоборот, хотя на практике как раз чаще бывает наоборот.

Таким образом, в нашей финансовой модели расчета (см.
соответствующий EXCEL-файл ,
вкладка «OperFinModelOnlineRetail») бюджета доходов интернет-магазина задаются два принципиальных распределения:

— помесячное распределение попадания товарных остатков в общий оборот GMV заказов, создаваемых клиентами магазина (строка «19»);

— ежедневное распределение продаж (доставки до клиента и выкупа клиентом) той части клиентских заказов, которая статистически
будет выкуплена, т.е. процентное ежедневное распределение финансового фулфилмента или процентное распределение произведения

GMV * FinFF,

которое в нашей финмодели задается в строке «67».

Далее отметим, что в рассмотренной выше схеме увеличения объемов продаж со скоростью геометрической прогрессии
изначально заложен самый главный коммерческий риск, а именно риск того, что на рынке не найдется покупателей на
закупленный предприятием для перепродажи объем товара. Для примера рассмотрим товарный остаток C₀ на начало года
в размере 10млн. руб., предположим, что продавать мы собираемся товары с маржинальностью r на уровне 15% и оборачиваемостью
продаж N, равной 10 дням. Тогда получаем, что в последнюю полную «десятку» дней этого года, в 36-ую «десятку» дней,
нам необходимо будет продать товаров чуть меньше, чем на 3,5 млрд.руб.!!! – Наверное это, мягко говоря, нелепо…

Поэтому мы вводим в нашей базовой операционной финмодели для коммерсантов показатель «регулирования коммерческих рисков»,
назовем его «плановым процентом выручки, направляемым на закупку товаров» или коэффициентом реинвестирования, см. строку «156»
EXCEL-файла с финансовой моделью.

Дело в том, что закупку товара у поставщиков можно производить и не имея денег на счету, расплачиваясь с отсрочкой,
т.е. в договоре с поставщиком может быть указано условие платежа за купленный товар, как 100%-ная оплата через n-ное
количество дней, например, поставщик может работать с Вами на условиях 30-дневной отсрочки платежа. Получается так,
что ритейлер, покупая у такого поставщика товар, может расплатиться с ним (поставщиком) деньгами поступающими от продаж купленного
товара, при условии, что в течение периода отсрочки платежа, ритейлер «успеет» распродать достаточный объем товара,
которого хватит для закрытия соответствующей кредиторской задолженности. Например, в нашем случае, когда мы купили товара
на 10млн.руб., с отсрочкой платежа в 30-ть дней и маржинальностью продаж 15%, достаточным объемом товара, который необходимо
«успеть» распродать за 30-ть дней, очевидно является 85% от изначально закупленного, т.е. 8,5млн.руб.

Но если компания розничной торговли не успевает продать необходимый объем товара, то возникает просроченная кредиторская
задолженность и начинаются понятные проблемы, которые могут решаться, например, дополнительными вливаниями оборотного капитала
от акционеров, инвесторов или просто через банковские кредиты на пополнение оборотных средств. В свою очередь и поставщики
перестраховываются, вводя либо запреты на поставку товара с отсрочкой платежа для ненадежных ритейлеров, переводя последних
на стопроцентную предоплату, либо устанавливая ограничения по объему товара, который может быть куплен той или иной торговой компанией.

В рассматриваемой нами операционной модели онлайн продаж в строке «155» вводится условие на объем закупок по отношению
к текущей выручке, такое что при превышении этого показателя (коэффициента реинвестирования) 100%-тов, в этой строке появляется
«сообщение» красного шрифта «Рискованно!».

В строках «160» и «162» (вкладка «OperFinModelOnlineRetail») финмодель предлагает ввести соответственно целевое
количество дней периода оборачиваемости и плановый процент предоплат поставщикам товаров. Аналогично в строках «164» и «166»
вводятся данные о доплатах поставщикам (строка «166» автоматически рассчитывается, как 100% минус строку «162»).
После чего производится расчет сроков и объемов предоплат, закупки и доплат относительно объема текущей выручки (строка «125»),
умноженного на коэффициент реинвестирования (строка «156»). Причем в случае если в строке «162» встречается нулевое значение,
то это как раз таки означает планирование работы в соответствующем месяце с поставщиками на условиях стопроцентной отсрочки
платежа со сроком отсрочки равным значению из строки «164».

Таким образом, вопрос методологии формирования бюджета закупок нашей финансовой моделью закрыт.

Теперь перейдем непосредственно к вопросу методологии моделирования бюджета продаж онлайн ритейла. Для этого напомним структуру
операционного бизнес-процесса,
приводящего к продажам интернет-магазина.

На «нулевом» шаге необходимо получить плановый объем GMV, который как уже было описано выше можно рассчитать путем маркетинговых
выкладок через траффик и конверсию. С точки зрения коммерческого подхода к формированию бюджета GMV наша финмодель предлагает ввести
данные о ежемесячном распределении процентов первого попадания товара из товарных запасов в клиентские заказы, см. строку «19».
Эти проценты обычно получают либо из статистики факта предыдущих периодов, либо задаются, как целевые значения на бюджетный период,
которые ставятся в качестве целей для коммерческих и маркетинговых подразделений в рамках их систем KPI.

Поскольку бизнес онлайн ритейла высоко чувствителен к ежедневной динамике оформления клиентами заказов с точки
зрения «перекосов» в объемах обрабатываемых заказов операционными подразделениями в разрезе дней недели, мы вводим
в расчеты финансовой модели онлайн продаж строку ежедневного распределения GMV – строка «11». Если Вы готовы пренебречь
этим нюансом, то в строке «11» можно поставить везде «единички», тогда будет предполагаться равномерное ежедневное
распределение формирования клиентских заказов.

На каждом последующем шаге операционного бизнес-процесса торговой интернет-площадки могут происходить отмены
как целиком заказов, так и их частей. Формализация этих действий в рамках финмодели предусмотрена нами путем внесения
пользователем данных о ежедневном распределении процентов отмен GMV в строках «68», «70», «72», «74» и «75» соответственно для

— 1-ого уровня отмен, отмен при подтверждении заказов колл-центром;

— 2-ого уровня отмен, отмен при заборе товаров у VMI-поставщиков (в рассматриваемом нами случае такая схема работы
не предусмотрена и 2-ой уровень отмен нулевой, финмодель с такой схемой представлена на
предыдущей странице);

— 3-его уровня отмен, отмен при собирании товаров в заказы на складе;

— 4-ого уровня отмен, отмен при доставке заказа до клиента;

— 5-ого уровня отмен, отмен при возврате товаров из выкупленного клиентом заказа в течение,
например, срока определенного законом для возможности возврата товара потребителем.

Умножая для каждого дня объем GMV на целевые проценты отмен, мы получим объемы товаров,
которые попадают «обратно в свободный сток» интернет-магазина для последующего очередного
размещения этих товаров на сайте магазина для продажи, см. строку «112».
Добавляем эти товары ко вновь закупленным в рамках бюджета закупок (строка «197») и направляем
в общий оборот GMV, см, строку «205».

В заключение описания второй операционной финмодели из приведенного в начале этой страницы списка отметим,
что, во-первых, модель позволяет рассчитывать бюджет онлайн продаж с учетом скидок или маркетинговой активности,
выраженной в виде последовательной ежемесячной системы скидок, объемы которых можно задать в строке «21».
И, во-вторых, в рамках блока с 224-той по 249-тую строк производится расчет необходимого объема привлечения кредитных
средств в виде овердрафта с годовой процентной ставкой, задающейся в строке «228»,
для покрытия кассовых разрывов финансовой модели.

Формат основных финансовых отчетов, со списком ключевых KPI, представленных во вкладке «KPI_Reports»
описанной выше базовой операционной финмодели интернет продаж коммерческого департамента,
выглядит следующим образом:

Вторая базовая операционная модель онлайн продаж для коммерческих подразделений (напоминаем, что это третья модель из
представленных финмоделей в начале страницы, ее можно скачать также
здесь) включает в себя предыдущую
и дополняется вкладкой «OFMOR_OperFF», где пользователь может задать:

— среднюю стоимость закупки одного товара у поставщиков, см. строку «90»;

— среднее количество товаров в одном клиентском заказе, см. строку «92»;

— корректировку финансового фулфилмента для получения значений операционного фулфилмента,
см. строки с 46-ой по 50-тую.

При этом итоговые операционно-финансовые отчеты финмодели во вкладке «KPI_Reports» дополняются расчетами средних чеков
созданных и проданных/доставленных заказов (Gross AOV и Net AOV), расчетом валовой прибыли на один проданный заказ
(PPO – Profit per Order), а также бюджетом закупок, выраженном в количестве штук товаров. Формат отчетов имеет такой вид;

Сценарный анализ бюджета продаж коммерческого департамента можно провести с использованием операционной модели,
представленной в четвертом по счету
EXCEL-файле из выложенных для скачивания
в начале страницы, во вкладке «scenario_Comm».

Здесь (во вкладке «scenario_Comm») в блоке с 11-той по 24-тую строку пользователю финмодели предоставляется возможность
задания целевых значений шести выделенных в качестве базовых KPI, список которых следующий:

— средняя стоимость закупки одного товара у Поставщиков;

— среднее количество товаров в одном оформленном клиентском заказе;

— маржинальность продаж;

— процент выручки, направляемый на закупку товаров (коэффициент реинвестирования);

— финансовый фулфилмент;

— период оборачиваемости доплат Поставщикам товаров.

Для внесенных вручную пользователем целевых значений указанных в приведенном списке KPI рассчитываются основные
KPI базового сценария операционной финмодели онлайн продаж коммерческого департамента.

После чего в блоках строк с 28-ой по 41-ую и с 57-ой по 70-ую пользователю сценарной модели предлагается задать
приросты для каждого из шести базовых KPI относительно базового сценария бюджета продаж и, тем самым, получить соответственно
еще два сценария (например, пессимистический и оптимистический) плана онлайн продаж, сравнение которых с базовым сценарием можно
произвести в блоке строк с 1-ой по 8-ую, т.е. вверху вкладки «scenario_Comm», по любому из основных KPI бюджета продаж финмодели,
выбирая из выпадающего списка в первой строке, в ячейке «I1», где список основных KPI состоит из нижеследующих одиннадцати
показателей эффективности продаж онлайн ритейла (и не только):

— GMV, валовой объем заказов, в ценах продажи;

— Gross Orders, валовой объем заказов, в количестве заказов;

— Sales, стоимость доставленных и проданных заказов, онлайн продажи;

— Net Orders, количество доставленных и проданных заказов;

— Revenue, валовая выручка;

— Gross Profit, валовая прибыль;

— PPO, валовая прибыль на один проданный заказ;

— CF, финансовый поток по основной деятельности;

— CreditIn, объем поступлений кредитных средств;

— Gross AOV, средний чек созданного заказа;

— Net AOV, средний чек проданного заказа.

Наконец переходим к изложению заключительного параграфа настоящей статьи про онлайн продажи – к описанию операционной
финансовой модели выбора итогового сценария бюджета онлайн продажторговой интернет-площадки, EXCEL-файл которой идет первым
в списке выложенных для скачивания на этой странице (также этот EXCEL-файл с финмоделью можно скачать
здесь).

Данная финмодель является «склейкой» модели маркетингового бюджета GMV и бюджета маркетинговых расходов с операционно-финансовой
моделью выбора сценария плана продаж коммерческих подразделений, о которых речь шла выше. Важным дополнением к этой склейке является
добавление в каждый сценарий коммерческого департамента расчетов соответствующего бюджета маркетинговых расходов,
для чего в качестве начальных данных в блоке исходных маркетинговых показателей финмодели (вкладка «Mrkt»), которые
пользователь может задавать вручную, внесена возможность определить коэффициенты зависимости:

— изменения SEO-конверсии от величины изменения среднего чека (средней стоимости одного заказа), см. строку «43»;

— изменения коверсии каналов платного траффика от изменения среднего чека, см. строку «67»;

— изменения CRM-конверсии от изменения финансового фулфилмента, см. строку «95».

Для чего необходимо вводить в рассмотрение и учет такие маркетинговые зависимости? Дело в том, что для одной и той
же аудитории потребителей товаров в Интернет или, другими словами, для одного и того же типа траффика конверсия снижается
при увеличении среднего чека, поскольку помимо того, что потребитель не хочет, так сказать, «переплачивать»,
еще добавляется такая психологическая составляющая, как комфортный уровень суммы, которую потенциальный клиент готов платить через Интернет.

С другой стороны, например, снижение уровня фулфилмента чаще всего связано со внутренними проблемами интернет-магазина, влияющими
на качество обслуживания клиентов, в результате чего по SEO-каналу возможно и привлекается немалый траффик,
а вот ухудшение репутации работает негативно и, как следствие, конверсия идет вниз. И, наоборот, увеличение фулфилмента,
связанное с повышением качества обслуживания клиентов, может существенно увеличить конверсию.

Работая финансовым директором в одном из крупнейших современных онлайн ритейлеров автору была поставлена задача
выведения интернет-компании в точку безубыточности. Проделав огромную работу по оптимизации операционной деятельности
последовательно на каждом этапе бизнес-процесса компании, расчеты показывали, что завершающим шагом должен стать переход
на несколько более высокий уровень среднего чека, примерно на 10%-15% необходимо было его повысить, путем изменения структуры стока.
Произвели такое повышение в течение двух месяцев – сентября и октября – пытались успеть к выходу в точку безубыточности
в четвертом квартале, чтобы отчитаться перед инвесторами. В точку безубыточности вышли, отчитались прекрасно,
а потом в первом квартале следующего года (хотя на самом деле уже со второй половины декабря начались ростки негативных процессов)
столкнулись с проблемой резкого падения уровня конверсии и стагнацией траффика – поспешили со средним чеком!

Проанализировав произошедшее, стало понятно, что со своими потенциальными клиентами необходимо быть крайне осторожными,
т.е. не делать «резких движений», в результате чего в первом квартале пришлось частично вернуться к предыдущему
уровню среднего чека и потом постепенно в течение чуть более полугодия выводить компанию на более высокий средний чек онлайн заказа,
постоянно работая над удержанием в первую очередь положительной динамики прироста траффика и удержания конверсии путем дальнейшего
улучшения обслуживания клиентов, вводя, например, персональных консультантов, увеличивая скорость доставки, предлагая дополнительные
услуги при формировании и доставке заказов и т.п.

Вернемся к нашей финмодели. С учетом задания представленных зависимостей конверсии от величины среднего чека и уровня фулфилмента
в каждой вкладке типа «OFMOR_OFF_i», где i=0,1,2, сценарных расчетов коммерческих подразделений в блоке строк со 106-той по 150-тую
производится расчет бюджета маркетинговых расчетов, соответствующего своему коммерческому сценарию. А в каждой вкладке типа
«KPI_Reports_i» в блоке строк с 72-ой по 82-ую добавлен сводный отчет маркетингового бюджета для «коммерческих сценариев»
с расчетом показателя ROMI (Return on Marketing Invest – рентабельность маркетинговых вложений), имеющий следующий формат:

Во вкладках «Comm» и «Mrkt» пользователем задаются основные параметры финмодели, во вкладке «scenario_Comm»,
как и ранее, задаются целевые значения базовых KPI для базового сценария коммерсантов и приросты базовых KPI для сценариев 1 и 2.

Вкладка «scenario_choice» служит для выбора итогового сценария бюджета онлайн продаж. Здесь пользователь может выбрать из
выпадающих списков с основными KPI модели продаж (ячейки «C13», «C28» и «C43») те показатели, по которым желает произвести
сравнение маркетингового сценария с тремя сценариями коммерсантов, задавая уровень максимально допустимых абсолютных отклонений
(столбец «I») по выбранным показателем показателям системы KPI из выпадающих списков. Ниже приводим для визуализации «картинку»
с вкладки выбора итогового сценария плана продаж:

После подбора удовлетворительных целевых значений базовых и основных KPI финансовой модели, после проведения сценарного анализа
отклонений показателей эффективности продаж и маркетинговых расходов выбираем в ячейке «K4» вкладки «scenario_choice» из выпадающего
списка сценариев итоговый сценарий бюджета онлайн продаж (см., правый верхний угол последней «картинки»).
В результате во вкладке «Reports» сформируется соответствующий выбранному сценарию «комплект» бюджетной отчетности верхнего уровня,
включающий в себя бюджеты продаж и закупок, бюджет маркетинговых расходов, а также включающий расчеты финансового потока,
кассовых разрывов и необходимого кредитного финансирования кассовых разрывов и некоторый набор ключевых показателей эффективности
как финансового, так и операционного характера.

Незаполненные финансовые модели

СКАЧАТЬ


Незаполненная операционная финмодель выбора сценария продаж для онлайн ритейла

СКАЧАТЬ


Незаполненная базовая финмодель планирования продаж коммерческими подразделениями интернет-компаний розничной торговли

СКАЧАТЬ


Незаполненная базовая операционная финмодель формирования бюджета продаж коммерческими подразделениями онлайн ритейла

СКАЧАТЬ


Незаполненная финмодель со сценарным анализом планов продаж коммерческого департамента компаний розничной онлайн торговли

СКАЧАТЬ


Незаполненная базовая операционная финмодель формирования бюджета GMV маркетинговыми подразделениями онлайн ритейла

Продолжение следует

Как и обещал в статье «19. Свой интернет магазин. Допустимые методы ведения документации.», даю Вам свои версии ведения документации для интернет магазина в Excel. Надеюсь Вы разберётесь, вроде бы ничего трудного там нет.

Конечно же, самую свежую версию, найти мне не удалось. Потому я посчитал целесообразным, свести воедино все самые лучшие наработки. Что касается новой версии, то вероятнее всего она была продана вместе с ноутбуком, на котором была установлена, при продаже бизнеса.

Разумеется, это колоссальный труд, фактически год адской суточной работы, так, что понятно будет более чем.

Разобраться можно будет легко, без каких-либо затруднений. Смущать может только количество файлов. Ну, что сделать с этим, это мой личный стиль работы, ведь иначе работать не получается.

… Этакий Excel и приложения свободного творчества. Но ведь главное, чтоб было удобно самому. Единственное, что я сделал бы лично для себя – это сортировку (от старого к новому, или используйте любую другую доступную и удобную для вас систему), желательно это сделать и вам. Также есть непринципиальные замечания по поводу: «Бланк заказов> Бланк заказа».

Помимо этого, нашел довольно много брака, ведь поставщики в сферу своих обязанностей никогда не включат дополнительные не характерные функции контроля и так называемого первичного тестирования.

Когда-то матрацы (7-дюймовые) были в ходу?

Ведь я заранее предупредил тех, кто вообще не в курсе, можно брать за основу, но подражать, во всяком случае, не стоит. Конечно, указанные данные подлежали своего рода структуризации, так как изначально я пытался их определить в один файл и уже там внутри систематизировать, но результат, полученный по итогу этих действий, меня лично мало обрадовал и точно никак не утешил.

Безусловно, некоторые моменты нужно доработать и при этом более чем основательно потрудится, так как все изменения и уж тем более, положительные (улучшения) требуют максимальной отдачи и временных затрат. Но людям в этом плане свойственно быстро привыкать. Так, что подобное развитие событий не будет казаться кому-то сверхъестественным и непоследовательным.

Бывает, что процесс так увлекает, что потом, после того как уже казалось бы все будет полностью готово, спустя год руки доходят и появляется желание что-то изменить.

Особенно много брака и ошибок нашел по БП (примерно 5%), но поставщики соглашались менять все без лишнего шума, не создавая лишних проблем вокруг сложившейся ситуации.

Все остальное я завозил непосредственно из Китая. Благо брак по оставшимся позициям существенно сократился (снизился до отметки 1%). Но даже если его показатели были бы немного выше, на общей картине как-то кардинально это бы не сказалось.

А если брать в расчет то, что в Китае возврат считается не целесообразным, в виду завышенной (неоправданно) стоимости, особенно доставки, которая точно не сможет покрыть замену, то выгоды сразу станет менее очевидными.

Скачать файлы excel (все файлы в архиве, после скачивания необходимо распаковать): dopustimye-metody-vedeniya-dokumentacii-internet-magazina.rar [147.11 Кб]

Обсуждение материалов этих файлов, накруток, цен и маржи, читайте в статье «21. Свой интернет магазин. Прибыль и маржа интернет магазина.«

Время на прочтение
5 мин

Количество просмотров 172K

Я работаю обычным аналитиком и, так получилось, что летом 2014 года, участвуя в одном e-commerce проекте, на коленке за 3 недели сделал управленческий учет в MS Excel. Давно планировал и наконец-то решил выложить на Хабр. Думаю, будет полезно малым предпринимателям, понимающим важность управления финансовыми потоками, но не желающим тратить значительное количество времени и средств на ведение управленческого учета. Не претендую на истину в последней инстанции и буду рад иным решениям, предложенным участниками сообщества.

Бизнес, к которому я летом имел отношение, был обычным интернет-магазином одежды премиум и выше сегмента с оборотом около 1 млн рублей в месяц. Бизнес работал, не сказать, чтобы очень успешно, но работал и продолжает работать. Собственник понимал необходимость ведения управленческого учета и, с этим пониманием, взял меня в качестве финансового директора (аналитика/менеджера …), так как предыдущий ушел из бизнеса за 3 месяца до моего прихода. Собственно, дыра такой же продолжительности была и в ведении управленческого учета. Забегая вперед скажу, что дыру не устранил (решили не ворошить прошлое), но создал систему, которая успешно работает при минимальных трудозатратах и по сей день.

Мой предшественник вёл управленку в Финграде, который оказался весьма мощным инструментом. Например, он позволял автоматически грузить информацию из 1С и выписок разных банк-клиентов, создавая проводки по заранее сформулированным правилам. Вещь, безусловно полезная, однако, при соблюдении системы двойной записи увеличивала время работы в разы. Чтобы избежать увеличения работы этот инструмент позволял генерировать «зависимые проводки». В создании этих дополнительных проводок и была зарыта собака. И тут выяснилось, что за всей мощью Финграда крылась уникальность, обусловившая полное отсутствие экспертизы в свободном доступе. Обычным пользователям (платившим, кстати, 3000 рублей в месяц за доступ к системе) были доступны лишь «Руководство пользователя» на официальном сайте, да 6 видео-уроков там же. Youtube, дававший доступ к ещё паре десятков видеоуроков, также не сильно помогал. Форумов с информацией «how to…» не было в принципе. Поддержка, на конкретные вопросы о правилах создания «зависимых проводок» и просьбах помочь именно в моем случае — морозилась фразами «у нас с вами не заключен договор на поддержку, поэтому на такие специфические вопросы мы не готовы отвечать». Хотя казалось бы — чего специфического в таких просьбах, да ещё и со скриншотами с моей стороны? Понятно, что все можно бить руками, но спрашивается, а зачем тогда вообще платить за инструмент, который сильно увеличивает время, необходимое на ведение управленки и не дает никаких преимуществ для малого бизнеса?

Убедив собственника в нецелесообразности использования «Финграда» при таких объемах бизнеса и выгрузив всю информацию из системы, я поставил на нем БОЛЬШОЙ и жирный крест. При этом решение уйти именно в MS Excel было не спонтанным. Хорошенько загуглив на тему ведения управленческого учета находил монстров, похожих на «Финград», либо ссылки на веб-приложения для ведения личных финансов, в то время как основными требованиями к системе были:

— возможность ведения БДДС и БДР на основе изменяемого плана счетов;
— простота в дальнейшем ведении управленческого учета (в том числе силами «финансово-неграмотных» пользователей);
— гибкость (возможность на ходу расширять/убирать функционал);
— отсутствие перегруженности инструмента/интерфейса.

Для начала проясним термины: будучи не финансистом, под БДДС понимаю «Баланс Движения Денежных Средств», БДР — «Бюджет Доходов и Расходов». БДДС считаем кассовым методом (днем совершения операции — колонка «Дата операции») и используем для операционного day-to-day планирования, а БДР методом начисления (колонка «Период начисления») для стратегического, в рамках года и более.

Итак, как все устроено и как оно работает (в идеале):

1. Управленческий учет собирается на основе информации вводимой конечными пользователями при помощи формы в Google Docs. Красным помечены названия полей и кодировки вариантов в конечном файле управленческого учета — своего рода мапинг полей.

2. В итоге выглядит оно так (зеленым залито то, что перенесено в итоговый файл управленки).

3. Управленческий учет построен на базе .xls выгрузки из Финграда (отсюда странные для сторонних пользователей названия и, в целом избыточное количество колонок). Убедительная просьба не воспринимать всерьез значения колонок «Приход», «Расход» — многое рандомно изменено.

Механизм заполнения прост: аккуратно переносим во вкладку «Общая книга» из формы Google Docs и банковских выписок. Красным выделены строки, используемые для формирования БДР, зеленым — БДДС., которые представляют собой сводные таблицы и строятся на основе промежуточных вкладок с говорящими названиями. Единственные колонки, информация в которых не связана с иными источниками: «Исходный ID» (уникальные значения строк) и «Дата создания» (=ТДАТА(), а затем копируем и вставляем как значение)

4. Статьи ДДС (движения денежных средств) располагаются на отдельной вкладке «ПС_служебный» и вполне могут регулярно пересматриваться в зависимости от конкретных потребностей (не забываем обновлять формулы на листах «Данные_БДДС», «Данные_БДР»).

5. На картинке образец БДДС, в формате по умолчанию, свернутый до понедельной «актуальности».

6. Образец БДС (помесячный). Обратите внимание на уже упоминавшийся выше тезис об использовании строк из «Общей книги»: Бюджет и Факт для БДР, План и Факт — для БДДС.

7. Работа с БДДС подразумевает поддержание строк «План» в максимально актуальном состоянии. Я достаточно педантичен в работе с первичной информацией и комментарии сделанные мной сохраняли всю историю изменений. Как будет у Вас — вопрос к Вам. Мой подход позволил мне отлавливать примерно 1 существенную ошибку в неделю, грозившую расхождениями на десятки-сотни тысяч рублей. Время, кстати, съедалось немного.

8. Собственно сам файл управленческого учета.

PS: Долго думал над тем, как автоматизировать процесс «перелива» информации из формы Google Docs, пока не пришел к мысли о необходимом ручном контроле вводимой разнородной информации (много людей заполняет формы + наличие минимум одного банк-клиента + 1С). Тем более не знаю VBA… Отдаю на суд хабрасообщества как есть, надеюсь, кому-нибудь поможет или просто будет интересно.

UPD от 30.04.2020: ввиду текущей экономической ситуации решил вспомнить Excel и бесплатно помочь малому бизнесу созданием подобных инструментов. Все интеллектуальные права останутся за мной и будут опубликованы в виде статей (без данных, содержащих коммерческую тайну).

Критерии попадания в выборку кому хочу помочь:

Обязательный:
Вы не МММ, продавцы алкоголя возле школ, микрофинансовые организации

и прочие лохотронщики

Опциональные(достаточно соответствовать одному из):
Ваше дело имеет очевидную ценность для общества (благотворительные фонды, волонтерские движения и т.д.)
или
Вы платите белые зарплаты и приемлемый для оборота объем налогов (придется доказать выписками перечислений в фонды и на счета ФНС)

В этом небольшом материале мы постараемся очень кратко рассмотреть вопрос построения бюджета интернет-магазина, а именно связи между его маркетинговыми затратами и выручкой. Такого рода  планирование невозможно без построения дерева  KPI, бизнес модели компании и анализа исторических данных. В качестве подсказки и шаблона – вы можете открыть ексель файл с моделью интернет-магазина, которую мы постараемся описать ниже. Надеемся, что использование этого файла в качестве первого шага в бюджетировании будет вам полезно  ;-).

1. Период планирования

Перед тем, как вы  приступите к построению модели своего магазина, необходимо выбрать период (шаг) планирования. Зачастую,  шаг планирования может быть привязан к  календарю –  «Хотим помесячный или поквартальный план» – говорит ваш руководитель или акционер.

Однако наша рекомендация такова: перед тем как выбирать шаг планирования – проведите расчет, который описан в статье про «конверсию во второй заказ» и выберите шаг планирования, который будет максимально близок к шагу сегментации клиентской базы.

Если этого не сделать, то  вам будет очень сложно учесть вклад повторных покупок, совершенных вашими существующими клиентами. Т.е., сам расчет то будет проще, но такая упрощенная модель может оказаться просто неприменима, если вы, например, продаете книги, одежду или другие продукты, которые покупают регулярно.

2. Выручка и средний чек

Попробуем рассмотреть дерево KPI, которые позволяет вам «получить» выручку (Revenue). Выручка будет равна количеству выполненных заказов, умноженной на их средний чек.Revenue=Orders Quantity * Average of the Value.

Средний чек (Average of the Value), в свою очередь будет зависеть от: средней стоимости одного товара и количества товаров в заказе. Сейчас мы не будет углубляться в этом направлении, т.к.  анализ ассортимента – отдельная большая тема.

3. Выполненные и принятые в обработку заказы

Очевидно, Orders Qty – количество выполненных заказов будет равно количеству принятых в обработку заказов, умноженному на процент аннуляции.

OrdersQty=Accepted orders Qty * (100%-Cancellation rate)

Процент аннуляции (cancellation rate) складывается из полной, частичной аннуляции, возвратов, брака и т.п. Если вы в течение месяца приняли в обработку 1000 заказов, а выполнили 800, то cancellation rate =80%.

Этот показатель очень важен для бизнеса – нужно все время следить за его значениями. Подробный анализ того, на каком этапе происходит наибольший процент отказов – даст вам возможность найти болевые точки в своей логистике и существенно улучшить качество сервиса.

Таким образом мы связали воедино такие KPI, как

• средний чек,
• процент аннуляции заказов
• количество принятых в обработку заказов.Средний чек и процент аннуляции – можно спрогнозировать, взяв исторические значения. Скорее всего, вы увидите, что эти показатели «не скачут», и вы сможете их прогнозировать достаточно точно.

4. Прогноз количества принятых в обработку заказов

Вот тут начинается самое интересное. Ведь на количество принятых заказов напрямую влияют  маркетинговый инициативы!

Мы предлагаем разделить общее количество заказов, принятых в обработку на два слагаемых:

1. Количество заказов, сделанных новичками в текущем периоде (оно же будет равняться количеству зарекрутированных в этом периоде новичков)
2. Количество «2+» заказов, т.е. заказов, сделанных  в данном периоде существующими клиентами компании.

AcceptedOrdersQty= New buyers + “2+” orders Qty

5. Количество новичков

New buyers  — количество новых клиентов – будет зависеть от вашей рекламной активности в различных рекламных каналах и конверсии вашего сайта. Так количество новых клиентов будет равняться маркетинговому бюджету, разделенному на стоимость привлечения одного такого новичка.

New Buyers Qty=Marketing budget / Cost of Acquisition

А стоимость новичка (Cost of Acquisition) в свою очередь будет определяться стоимостью покупаемого трафика и конверсией сайта.

CostofAcquisition= CPC/ Siteconversionrate ,

Очевидно, что стоимость за клик (Cost per click — CPC) и конверсия сайта будет зависеть от канала привлечение трафика, и будет существенно отличаться для контекстной рекламы, SEO, партнерки или баннеров. Однако установив на сайт  Google (сайт нарушает закон РФ) analytics или другие современные аналитические системы, вы сможете проанализировать уже проведенные кампании, понять конверсию и CPC для каждого канала и составить план для каждого канала привлечение трафика в отдельности.

6. Повторные «2+» заказы

Итак разобрались с новичками и их вкладом в общую копилку. А что делать с «2+» заказами. Очевидно, что их количество будет зависеть от собственно размера клиентской базы и от того как эффективно вы с ней работаете. Для тех, кто впервые столкнулся с маркетингом клиентских баз данных сейчас будет немного сложно:

«2+» OrdersQty= ClientsQty* “Databasetransformationrate” * “Frequencyrate”, где:

• Clients Qty – количество клиентов на НАЧАЛО анализируемого периода
• Database transformation rate – краеугольный камень директ-маркетинга. Если на начало периода в вашей клиентской БД 100 клиентов и из них 2-е сделало по крайней мере один заказ в течение отчетного периода, то DataBase Transformation rate на этом периоде равна 2%, т.е. Database transformation rate – это отношение количества клиентов, которые совершили по карйней мере одну покупку в течение периода ко всем клиентам которые есть в вашей клиентской базе на начало данного периода.
• Frequency rate. Вот смотрите, пусть на начало периода у вас 100 клиентов. Из них 2 сделало по крайней мере один заказ – т.е. трансформация клиентской базы = 2%. Но теперь допустим, что один их этих двоих сделал 2 заказа. В этом случае Frequency rate будет (2+1)/2=1,5.Другими словами Frequency rate – это среднее количество заказов, которые делают в течение данного периода активные клиенты (т.е. те которые сделали по крайней мере один заказ). Кажется сложно, но на самом деле просто. Помните про шаг сегментации – так вот frequency rate будет связано с шагом сегментации. Практика показывает, что если шаг выбран +- верно, то это очень стабильный показатель – мало от чего зависит, это характеристика поведения людей. Влиять на него трудно. Просто посчитайте исторические цифры и протяните их вперед.

7. Модель бассейна

Во всей этой истории теперь осталось только одно белое пятно – это то, как рассчитать размер клиентской базы на начало календарного периода. Вспомним школьные задачи про бассейн, в который из одной трубы наливается вода, а из другой трубы выливается.  Так и здесь.

Т.е. Количество клиентов на начало периода  «N+1» будет равно количеству клиентов которое было в базе на начало периода «N» плюс количество новичков, которые пришли в ваш интернет-магазин в периоде «N» и минус количество клиентов, которые «перестали быть вашими клиентами»

ClientsQty(N+1) = Clients Qty (N) + New Buyers (N) — Churn (N)

Для того, чтобы рассчитать Churn Rate – надо хотя бы примерно себе представлять методику расчета LTV (LifeTime value клиента). Или поступить проще

Берете 6–10 шагов сегментации (предварительно убедившись, что они более менее реалистичны). Смотрите, какие клиенты не делали покупок и не заходили на сайт в течение этого периода и смело записываете их в Churn – т.е. делаете им пометку – что они «померли» (не обязательно физически, могли просто поменять емэйл) и удаляете их из расчета.

Отток сильно влияет на бизнес показатели! Анализируйте поведение клиентов, которые покинули вас, посмотрите что сопутствовало их уходу – может быть они начали реже покупать или возросло количество жалоб от них. Постарайтесь максимально улучшить свой сервис в этих точках. Также можно внедрить специальные реанимационные программы, когда «ушедшим» клиентам и только им даются достаточно большие бонусы и спецпредложения.

Об этом мы поговорим позже

А пока поиграйтесь с файлом. На вопросы буду готов ответить в комментах к данной статье!

С уважением, Терехов Антон

Директор по маркетингу eCRM агентства DA! Marketing.

Многие пользователи активно применяют Excel для генерирования отчетов, их последующей редакции. Для удобного просмотра информации и получения полного контроля при управлении данными в процессе работы с программой.

Внешний вид рабочей области программы – таблица. А реляционная база данных структурирует информацию в строки и столбцы. Несмотря на то что стандартный пакет MS Office имеет отдельное приложение для создания и ведения баз данных – Microsoft Access, пользователи активно используют Microsoft Excel для этих же целей. Ведь возможности программы позволяют: сортировать; форматировать; фильтровать; редактировать; систематизировать и структурировать информацию.

То есть все то, что необходимо для работы с базами данных. Единственный нюанс: программа Excel — это универсальный аналитический инструмент, который больше подходит для сложных расчетов, вычислений, сортировки и даже для сохранения структурированных данных, но в небольших объемах (не более миллиона записей в одной таблице, у версии 2010-го года выпуска ).

Структура базы данных – таблица Excel

База данных – набор данных, распределенных по строкам и столбцам для удобного поиска, систематизации и редактирования. Как сделать базу данных в Excel?

Вся информация в базе данных содержится в записях и полях.

Запись – строка в базе данных (БД), включающая информацию об одном объекте.

Поле – столбец в БД, содержащий однотипные данные обо всех объектах.

Записи и поля БД соответствуют строкам и столбцам стандартной таблицы Microsoft Excel.

Если Вы умеете делать простые таблицы, то создать БД не составит труда.



Создание базы данных в Excel: пошаговая инструкция

Пошаговое создание базы данных в Excel. Перед нами стоит задача – сформировать клиентскую БД. За несколько лет работы у компании появилось несколько десятков постоянных клиентов. Необходимо отслеживать сроки договоров, направления сотрудничества. Знать контактных лиц, данные для связи и т.п.

Как создать базу данных клиентов в Excel:

1. Вводим названия полей БД (заголовки столбцов).



2. Вводим данные в поля БД. Следим за форматом ячеек. Если числа – то числа во всем столбце. Данные вводятся так же, как и в обычной таблице. Если данные в какой-то ячейке – итог действий со значениями других ячеек, то заносим формулу.



3. Чтобы пользоваться БД, обращаемся к инструментам вкладки «Данные».



4. Присвоим БД имя. Выделяем диапазон с данными – от первой ячейки до последней. Правая кнопка мыши – имя диапазона. Даем любое имя. В примере – БД1. Проверяем, чтобы диапазон был правильным.

Основная работа – внесение информации в БД – выполнена. Чтобы этой информацией было удобно пользоваться, необходимо выделить нужное, отфильтровать, отсортировать данные.

Как вести базу клиентов в Excel

Чтобы упростить поиск данных в базе, упорядочим их. Для этой цели подойдет инструмент «Сортировка».

1. Выделяем тот диапазон, который нужно отсортировать. Для целей нашей выдуманной компании – столбец «Дата заключения договора». Вызываем инструмент «Сортировка».



2. При нажатии система предлагает автоматически расширить выделенный диапазон. Соглашаемся. Если мы отсортируем данные только одного столбца, остальные оставим на месте, то информация станет неправильной. Открывается меню, где мы должны выбрать параметры и значения сортировки.

Данные в таблице распределились по сроку заключения договора.

Теперь менеджер видит, с кем пора перезаключить договор. А с какими компаниями продолжаем сотрудничество.

БД в процессе деятельности фирмы разрастается до невероятных размеров. Найти нужную информацию становится все сложнее. Чтобы отыскать конкретный текст или цифры, можно воспользоваться одним из следующих способов:

1. Одновременным нажатием кнопок Ctrl + F или Shift + F5. Появится окно поиска «Найти и заменить».



2. Функцией «Найти и выделить» («биноклем») в главном меню.

Посредством фильтрации данных программа прячет всю не интересующую пользователя информацию. Данные остаются в таблице, но невидимы. В любой момент их можно восстановить.

В программе Excel чаще всего применяются 2 фильтра:

• Автофильтр;
• фильтр по выделенному диапазону.

Автофильтр предлагает пользователю выбрать параметр фильтрации из готового списка.

1. На вкладке «Данные» нажимаем кнопку «Фильтр».



2. После нажатия в шапке таблицы появляются стрелки вниз. Они сигнализируют о включении «Автофильтра».



3. Чтобы выбрать значение фильтра, щелкаем по стрелке нужного столбца. В раскрывающемся списке появляется все содержимое поля. Если хотим спрятать какие-то элементы, сбрасываем птички напротив их.



4. Жмем «ОК». В примере мы скроем клиентов, с которыми заключали договоры в прошлом и текущем году.



5. Чтобы задать условие для фильтрации поля типа «больше», «меньше», «равно» и т.п. числа, в списке фильтра нужно выбрать команду «Числовые фильтры».



6. Если мы хотим видеть в таблице клиентов, с которыми заключили договор на 3 и более лет, вводим соответствующие значения в меню пользовательского автофильтра.

Готово!

Поэкспериментируем с фильтрацией данных по выделенным ячейкам. Допустим, нам нужно оставить в таблице только те компании, которые работают в Беларуси.

1. Выделяем те данные, информация о которых должна остаться в базе видной. В нашем случае находим в столбце страна – «РБ». Щелкаем по ячейке правой кнопкой мыши.



2. Выполняем последовательно команду: «фильтр – фильтр по значению выделенной ячейки». Готово.

Если в БД содержится финансовая информация, можно найти сумму по разным параметрам:

• сумма (суммировать данные);
• счет (подсчитать число ячеек с числовыми данными);
• среднее значение (подсчитать среднее арифметическое);
• максимальные и минимальные значения в выделенном диапазоне;
• произведение (результат умножения данных);
• стандартное отклонение и дисперсия по выборке.

Порядок работы с финансовой информацией в БД:

1. Выделить диапазон БД. Переходим на вкладку «Данные» — «Промежуточные итоги».



2. В открывшемся диалоге выбираем параметры вычислений.

Инструменты на вкладке «Данные» позволяют сегментировать БД. Сгруппировать информацию с точки зрения актуальности для целей фирмы. Выделение групп покупателей услуг и товаров поможет маркетинговому продвижению продукта.

Готовые образцы шаблонов для ведения клиентской базы по сегментам.

1. Шаблон для менеджера, позволяющий контролировать результат обзвона клиентов. Скачать шаблон для клиентской базы Excel. Образец:



2. Простейший шаблон.Клиентская база в Excel скачать бесплатно. Образец:

Шаблоны можно подстраивать «под себя», сокращать, расширять и редактировать.

Привет! Мы «Нескучные финансы», помогаем бизнесу навести порядок в учете и управлять бизнесом на основе цифр. Для этого мы или берем финучет на аутсорс, или предоставляем удобные бесплатные шаблоны. В этой статье как раз второе.

Мы подготовили барсетку. Это 16 шаблонов финансовых таблиц, в которых вы можете вести управленческий учет в своем бизнесе. Для каждой таблицы мы записали видеоинструкцию, ссылка на которую лежит на последней вкладке таблицы.

Внутри: отчет о движении денег, баланс, отчет о прибылях и убытках, учет основных средств, управление запасами, учет логистики, учет финансовой деятельности, учет сделок, финмодель, платежный календарь, зарплатная ведомость, отчет по маркетингу, калькулятор рентабельности, калькулятор финансового рычага, калькулятор скидок, отчет отдела продаж.

Чтобы воспользоваться таблицей, нужно сделать ее копию на свой Гугл-диск. Можно скачать в Экселе, но не рекомендуем: какие-то формулы могут не работать.

ДДС (отчет о движении денежных средств)

Это документ, с которого начинается внедрение финучета в компании. Из этого отчета видно, откуда пришли деньги и куда ушли. Так или иначе его ведут многие собственники ― в блокноте, Эксельке или голове, а вот анализируют не все. Однако нужно сравнивать суммы за разные периоды и по одинаковым статьям. Например, в этом месяце мы тратим на содержание офиса больше, чем в том.

Баланс

Самый важный отчет для собственника. Он показывает, сколько денег владельца компании работает в бизнесе. Собственный капитал увеличивается за счет получаемых прибылей, и уменьшается за счет полученных убытков, выплаты дивидендов.

Баланс состоит из активов и пассивов. В активах показывается, что есть у компании, а в пассивах ― кому это принадлежит.

Отчет о прибылях и убытках

Он помогает увидеть, сколько чистой прибыли заработала компания. Кроме того, отчет показывает детализацию по нескольким видам прибыли: маржинальной, валовой, операционной. Можно проанализировать и понять, как улучшить результат.

Учет основных средств

Нужен для того, чтобы систематизировать все данные, которые нужны для расчета амортизации и последующей продажи. В этом документе указывается стоимость и дата покупки, срок полезного использования и другие детали. Здесь может быть указано торговое, складское и производственное оборудование, оргтехника, недвижимость, мебель, транспорт ― все, что предназначено для основной деятельности организации и прослужит дольше года.

Управление запасами

Помогает навести порядок на складе и знать, сколько товара есть в наличии. Еще управлять запасами ― это держать ходовой товар в достаточном количестве. Чтобы определить спрос на товар, нужно анализировать фактические данные.ABC-анализ дает понять, какие товары занимали наибольшую долю в выручке компании, а XYZ-анализ помогает понять, как часто покупают конкретный товар. Можно анализировать не только конкретные продукты, но и категории товаров.

Чтобы не было товарного разрыва ― ситуации, когда клиенты приходят и хотят купить товар, а его нет ― нужно высчитать точку заказа. Так мы узнаем, сколько и когда нужно купить товара.

Учет логистики

С помощью этого инструмента можно анализировать работу с разными транспортными компаниями, учитывать расходы на доставку, если посылку не выкупили.

Учет финансовой деятельности

Позволяет собирать информацию по расчету с кредиторами и собственниками. В этом документе учитываются вклады и займы от владельца компании и информация о дивидендах. Также здесь систематизируются данные о сторонних кредитах, займах и лизинге оборудования.

Учет сделок

Позволяет не растерять информацию по проектам. В одном документе будут собраны сведения по контрагентам и проджект-менеджерам, сумма выплат и расходов, данные о расчетах и сроках. Еще в нем подсчитаны прибыль и рентабельность проекта.

Финансовая модель

В финмодели можно запланировать чистую прибыль и выручку, проанализировать ключевые показатели, которые влияют на финансовый результат бизнеса. Ее можно составить как для планируемых направлений бизнеса и компаний, так и для уже существующих. С помощью финмодели можно проверить, как то или иное управленческое решение повлияет на финансовый результат компании.

Платежный календарь

Один из инструментов планирования. Сначала планируют на месяц-два-три бюджет, а на его основе делают платежный календарь. В нем по датам видно, сколько и когда ожидается поступлений и затрат. Это помогает предвосхищать кассовые разрывы: в платежном календаре видны «дырки», которые можно залатать предоплатой от другого клиента, переносом сроков оплаты, заемными средствами и другими способами.

Зарплатная ведомость

Один из самых актуальных инструментов. Помогает вести учет выплат сотрудникам. Будет полезна компаниям, в которых сложная система мотивации, которая зависит от выполнения показателей эффективности. Помогает собрать информацию об отпускных, премиях, бонусах и отчислениях в пенсионный фонд, налоговую и соцстрах.

Маркетинговый отчет

Сводный документ, в котором учитываются рекламные активности на разных онлайн площадках и привлеченный с них трафик. С помощью такого инструмента можно собрать данные для анализа эффективности рекламы из разных источников: в отчете наглядно видно, что эффективней для продвижения вашего продукта ― контекстная реклама в Яндекс.Директе или таркетинговая во Вконтакте. Также здесь можно вести учет рекламных расходов и выручки, которая получена от клиентов из онлайна.

Калькулятор рентабельности проектов

Посчитает, выгодно заниматься проектом или нет. С его помощью можно определить маржинальность проекта и сравнить ее с плановой. Калькулятор рентабельности проектов даст оценить прибыль проекта с учетом разных систем налогообложения.

Калькулятор финансового рычага

Поможет рассчитать, нужен кредит или нет. Калькулятор финансового рычага сделает расчет эффективности кредита ― сможет компания взлететь на новые деньги или заемные средства потянут ее ко дну. Подробнее об эффекте финансового рычага мы рассказали в другой статье →

Калькулятор влияния скидки на прибыль

Рассчитает, как повлияет скидка на прибыль компании. Теперь вы сможете делать скидку не на глаз, а учитывая расчет по цене реализации, марже или наценке.

Отчет отдела продаж

Таблица, в которой удобно следить за работой всего отдела продаж и отдельных менеджеров — сразу увидите, если случится какое-то отклонение по выручке, сможете оперативно принять решение, как исправить ситуацию. А самим менеджерам отчет помогает понимать, сколько они заработают в этом месяце. Единственный отчет, к которому не записали видеоинструкцию.

Пользуйтесь на здоровье! Если есть вопросы по шаблонам, задавайте их в комментариях.

Для чего часто используется Excel?

Эта программа, которая позволяет работать с электронными таблицами и .csv файлами.

Что это такое CSV?

csv файлы – это текстовые файлы, которые обычно используются для переноса данных между разновидными системами.

Вся информация представлена в текстовом виде, а поля разделяются специальными разделителями – это может быть ; или , или другой символ.

Фрагмент .csv файла

Название товара;Кол-во, шт.;Цена, рубл.
Товар 1;150;93
Товар 2;150;14
Товар 3;150;76
Товар 4;150;66

С помощью этого файла Вы можете перенести информацию с Интернет-магазина в любую программу, которая поддерживает этот тип файла.

А этот формат является промышленным “де-факто” стандартом обмена информацией между различными системами.

Я бы рекомендовал вам пристально присмотреться к этому файлу и использовать его в своей работе.

Также, ко мне часто обращаются клиенты, работающие с Интернет-магазином, с просьбой помочь решить вопросы, связанные с изменением большого количества позиций прайс-листа, использующегося в их он-лайн магазине.

Например, ваш поставщик регулярно присылает вам файл с перечнем товаров для продажи в Интернет-магазине:

Обычно этот файл имеют следующий формат:

• Код товара
• Название товара
• Цена товара
• Дополнительная информация о товаре

Представьте, что у вас около 5 000 товаров. И поставщик поднимает отпускную цену на 20 %. Следовательно, вам необходимо увеличить продажную цену товаров.
Если вы будете делать это руками, выйдет очень печальная арифметика:

Изменение 1 товара: 2 минуты (нужно пересчитать %, добавить его к товару и изменить цену)
5000 товаров х 2 минуты = 10 000 минут / 60 минут = 166 часов или около 7 рабочих дней, чтобы изменить цены на товары.

Единственным спасением в вашем варианте – это использование формул в Excel.

Позвольте пояснить, как можно автоматизировать процесс изменения.

Для примера, я привожу простой .csv файл

Файл-пример с формулами доступен на сайте. Вы можете скачать его, чтобы изучить формулы, о которых я буду вам рассказывать.

  Пример csv файла по статье

Пример Excel файла с формулами по данной статье

Чтобы посмотреть как связанны формула – дважды кликните на ячейку.

Откроем .csv файл и добавим в Excel.

Чтобы изменить цену товара, нам нужно использовать простые формулы Excel:

Лист программы разбит по принципу морского боя: строки – цифры, а столбцы – буквы. Так Вы можете ссылаться на нужную координату, строя формулу.

В нашем примере это будет формула: =D6+$H$4

D6 – ячейка с текущей ценой

$H$4 – ячейка, где указывается добавочная цена. Знаки доллар – означают, что при изменении координат формул, всегда брать данные именно с этой ячейки по строке и столбцу. Это удобно, если вы хотите скопировать все формулы на листе.

Если же вы сделали такую формулу: D6+20 , то значение в ячейки действительно увеличилось на 20. Но если позже вам пришлось мы опять менять надбавку на другое число, то пришлось бы переписывать все ячейки.
В моем примере достаточно просто изменить значение ячейки Н4

Внимание: вам не нужно каждый раз писать формулу для нужной ячейки.
Формулу можно скопировать во все нужные ячейки, перетащив нужную ячейку. При этом, она автоматически изменят нужную нумерацию.

Если Вы хотите добавить нужный процент можете использовать такую формулу:
=D6+(D6*($I$4/100))

В формулах очень удобно использовать текстовые константы для автоматического добавления текста:

Пример формулы: =”Чудесный “&B6&” от Интернет-магазина АБС всего за “&D6&” рубл.”

В этой формуле текст “Чудесный ” соединяется с ячейкой В6, потом с текстом ” от Интернет-магазина АБС всего за ” и ценой продукта (D6) и текст за ценой.

Цель этой статьи подсказать, как удобно можно работать с электронными таблицами.

Если Вы хотите попробовать себя с построением формул – пробуйте и читайте документацию.

Жалейте себя, экономьте время, не делайте рутинные операции руками.

Для этого у вас есть компьютер!

Файл-пример с формулами доступен на сайте. Вы можете скачать его, чтобы изучить формулы, о которых я буду вам рассказывать.

  Пример csv файла по статье

Пример Excel файла с формулами по данной статье