Расчет кассового разрыва в excel

Анализ денежных потоков

Денежный поток, кэш-фло, кэш-флоу (от англ. Cash Flow) или поток наличных денег — одно из важнейших понятий современного финансового анализа, финансового планирования и управления финансами предприятия.

Денежный поток представляет собой разницу между денежными поступлениями и выплатами организации за определенный период времени. Чаще всего, за этот временной промежуток принимается финансовый год.

Для оценки изменения, динамики финансового положения предприятия составляется план движения денежных средств предприятия, учитывающий все поступления денежных средств и все платежи. Анализ денежных потоков используется для бюджетирования деятельности предприятия, при составлении бизнес-плана, разработке бюджета движения денежных средств.

Если численное значение денежного потока больше нуля — это показатель притока денежных средств. Если численное значение денежного потока меньше нуля, то имеет место отток денежных средств.

Положительный денежный поток формируют денежные средства, поступившие предприятию за соответствующий период. Это могут быть выручка от продажи товаров, поступление денежных средств за выполнение выполнения работ или оказание услуг. Отрицательный денежный поток формируют денежные средства, затрачиваемые предприятием в соответствующий период. Например, инвестиции, возврат кредита, затраты на сырьё, электроэнергию, материалы, оплату труда сотрудников, налоги и другие.

Грамотное управление денежными потоками чрезвычайно важно, т.к. способно снизить потребности в капитале, ускорив его обороты, а также выявить финансовые резервы внутри предприятия и тем самым снизить объемы внешних займов. Главная цель анализа и управления денежными потоками — рост объема положительного денежного потока и снижение объема отрицательного.

Почему анализ денежных потоков важен?

Если в компании не уделяется должного внимания анализу и управлению денежным потокам, то ей весьма сложно предсказывать возможные кассовые разрывы. Это приводит к тому, что в конце месяца у нее может не оказаться денег, чтобы оплатить текущие счета за поставки товара, аренду офиса, заработную плату сотрудников и даже на уплату налогов.

Регулярное возникновение кассовых разрывов приводит предприятие к проблемам как с поставщиками товаров и услуг, так и с клиентами. Поставщики, недовольные проблемами с оплатой, отменяют скидки, приостанавливают отгрузку товаров. Возникает товарный дефицит, клиенты не могут получить востребованный товар, и по этой причине не спешат оплатить счета за уже произведенные отгрузки и оказанные услуги. Растет дебиторская задолженность, что еще больше усугубляет финансовые проблемы с поставщиками. Возникает «замкнутый круг.» Такая ситуация резко сказывается на обороте предприятия, снижает его прибыльность и рентабельность.

Таким образом, неплатежеспособность предприятия возникает в тот момент, когда денежный поток становится отрицательным. Важно, что такая ситуация может возникнуть даже в том случае, когда формально предприятие остается прибыльным. Именно с этим связаны проблемы доходных, но неликвидных компаний, стоящих на грани банкротства.

Расчет денежных потоков в Excel

Какими же средствами автоматизации лучше воспользоваться для анализа и управлении денежными потоками предприятия? На этот вопрос каждый владелец предприятия отвечает себе сам.

Существует выбор между дорогими специализированными программами для учета движения денежных средств и созданием приложения для учета и анализа денежных потоков под свои требования при помощи Excel. Функционально большой разницы между этими вариантами нет.

У специализированных программ, возможно, более красивый интерфейс, обилие кнопочек и большое количество разных функции, некоторые из которых не используются никогда. Однако, у специализированных программ по учету денежных потоков есть несколько больших минусов. Во-первых, сроки разработки. Чаще всего, это несколько месяцев. Потом внедрение — еще пару месяцев. А если потребности учета изменяются, что бывает довольно часто — немалая сумма за добавление новых отчетов и обработок программистами.

У решений по учету денежных потоков, разработанных в Excel, перечисленные недостатки отсутствуют. Зато несомненными плюсами является гибкость решений, возможность оперативного изменения под изменяющиеся условия учета, возможность внесения небольших изменений самим пользователем, универсальность табличного редактора Excel. Нет такой задачи по учету, которую невозможно реализовать средствами Excel !

Скачайте бесплатно простое решение по учету и анализу денежных потоков в Excel. В файле Вы увидите готовую таблицу для учета и анализа денежных потоков ООО, находящегося на УСН.

Любые изменения в статьи доходов и расходов Вы можете или внести сами, или обратиться за помощью к эксперту по Excel.

Так выглядит таблица учета и анализа денежного потока:
Скачать бесплатно

---

Кассовый разрыв
Причины и способы устранения

Кассовый разрыв — временный недостаток денежных средств предприятия для выполнения текущих платежей: оплаты товаров и услуг, выплаты зарплаты, уплаты налогов и т.п.

Причины кассового разрыва

1. Недостатки финансового планирования:
   • Отсутствует контроль дебиторской задолженности и не ведется работа по ее своевременному взысканию.
   • Не организован учет взаиморасчетов с контрагентами, не согласованы сроки платежей и поступлений денежных средств.
   • Крупные периодические платежи в близкие даты. Например, выплата по кредиту 24 числа и выплата зарплаты 25 числа.
2. Непродуманная финансовая политика. Например, большие отсрочки платежей увеличивают риск изменения экономической ситуации покупателя, в том числе в худшую сторону.
3. Непредвиденные платежи. Например, вследствие поломки оборудования.
4. Отсутствие финансового резерва.

Способы выхода из кассового разрыва

1. Ускорить получение оплаты от покупателей:
   • Провести переговоры с несколькими крупными покупателями с целью получения предоплаты в счет будущих продаж. За это можно предложить дополнительную скидку.
   • Провести работу по получению существующей дебиторской задолженности. Если продукция поставлялась с отсрочкой оплаты, можно предложить одноразовую скидку за оплату ранее оговоренного срока.
2. Отложить несрочные расходы.
3. Отсрочить оплату поставщикам. При необходимости провести переговоры о предоставлении разовой отсрочки платежа.
4. Взять кредит.
5. Пролонгировать существующий кредит, т.е. пересмотреть график погашения существующего кредита, перенести платеж по кредиту на более поздний срок.
6. Перекредитовать существующий кредит — заменить один кредит другим. Альтернатива пролонгации кредита.

Меры по предотвращению кассовых разрывов

1. Планировать бюджет расходов и доходов. Разработать критерии очередности платежей. Контролировать заявки на платежи.
2. Вести платежный календарь.
3. Сократить финансовый цикл.
4. Найти дополнительные источники финансирования.
5. Оптимизировать бизнес модель.

Платежный календарь

Кассовые разрывы возникают из-за разницы в датах поступлений и выплат денежных средств. Эту несогласованность можно устранить путем сведения в единую таблицу всех планируемых поступлений и расходов, что позволит рассчитывать на каждый день планируемые остатки. Подробнее про Платежный календарь.

Формула кассового разрыва

Если на некоторую дату выплат запланировано больше, чем плановый остаток денег на начало дня плюс плановые поступления в этот день, то планируемый остаток на конец дня отрицательный.

Легче воспринимается в виде формулы:

[Остаток на конец дня] =
   [Остаток на начало дня] +
+ [Поступления за день] — [Выплаты за день]

[Остаток на конец дня] < 0    Формула кассового разрыва

Необходимо ежедневно контролировать приход и расход денежных средств и своевременно вносить изменения в платежный календарь для оперативного принятия решений по проведению как плановых, так и срочных внеплановых платежей.

Так как платежный календарь — это инструмент ежедневного планирования и контроля, он должен отвечать следующим требованиям:

1. Быть простым в использовании.
2. Требовать минимального объема вводимых данных.
3. Представлять получаемые результаты в наглядном виде, особенно, если намечается кассовый разрыв.

Пример. Платежный календарь в Excel

Ниже показан фрагмент таблицы: платежный календарь и соответствующие диаграммы на 31 день начиная с текущего. Сами платежные документы не показаны, они вводятся на других листах. Текущая (рабочая дата) на показанном фрагменте 7 декабря 2019 г.

Видно, что 23 декабря намечается кассовый разрыв.

Финансовый цикл

Финансовый цикл — период времени между оплатой поставщикам и получением денег от покупателей.

Одна из главных задач финансового менеджмента — сокращение финансового цикла до минимума. Чем короче финансовый цикл, тем быстрее оборачиваются денежные средства, тем быстрее компания получает прибыль и денежный поток для покрытия текущих расходов.

Управление финансовым циклом ведется по трем направлениям:

1. Работа с дебиторской задолженностью:
   • Ускорение получения оплат от покупателей, как стимул можно использовать скидки за досрочную оплату.
   • Определение политики предоплат и отсрочек.
   • Штрафные санкции за просрочку платежей и др.
2. Работа с кредиторской задолженностью:
   • Отсрочки оплаты, рассрочки платежей.
   • Скидки за объем закупки и пр.
3. Ускорение производственного процесса, сокращение сроков выполнения обязательств.

Дополнительные источники финансирования

Возможности устойчивой работы и развития компании в значительно мере определяются теми источниками финансирования, на которые может рассчитывать компания в своей деятельности, помимо собственной прибыли и средств учредителей.

Есть несколько дополнительных источников финансирования:

1. Продажа непрофильных или неиспользуемых активов.
2. Займы от учредителей.
3. Кредиты банков.
4. Товарные кредиты поставщиков.
5. Привлечение инвесторов или продажа доли в капитале.

Бизнес-модель

Если кассовые разрывы происходят регулярно, возникает вопрос, что это — действительно временный недостаток средств или причина более серьезная — финансовая неустойчивость и риск банкротства компании? Если финансовое состояние неустойчиво — это веская причина пересмотреть бизнес-модель компании.

Если финансовое положение в целом устойчиво, но кассовые разрывы не редкость, это тоже причина посмотреть как организована бизнес-модель и выстроены бизнес-процессы, можно ли их сделать более эффективными.

По теме страницы

Карта сайта — Подробное оглавление сайта.

Что такое кассовый разрыв и как его избежать: простыми словами на примерах

Артур продает стройматериалы оптом. Клиент внес 50% предоплату за крупную поставку, а остальное обещал заплатить через неделю. Артур решает отремонтировать офис на этот аванс, ибо клиент постоянный, никогда не подводил. Проходит полмесяца – оплаты все еще нет, а уже пора оплатить аренду склада и выдать зарплату грузчику, только непонятно как. Что произошло?

Артур продает стройматериалы оптом. Клиент внес 50% предоплату за крупную поставку, а остальное обещал заплатить через неделю. Артур решает отремонтировать офис на этот аванс, ибо клиент постоянный, никогда не подводил. Проходит полмесяца — оплаты все еще нет, а уже пора оплатить аренду склада и выдать зарплату грузчику, только непонятно как. Что произошло? Артур попал в кассовый разрыв.

В отличие от дефицита денег, кассовый разрыв — это не смертельно для бизнеса, любой предприниматель с ним справится. В этой статье разберем, как именно.

Избавиться от рутины и ошибок в учете поможет МойСклад. Есть бесплатный тариф без ограничений по времени.

Что такое кассовый разрыв

Кассовый разрыв — простыми словами, это когда пришло время оплатить расходы бизнеса: зарплата, аренда или налоги, например, а средств на руках хватает только на аренду. Для оплаты остального нужно ждать, когда поступят еще деньги.

Говоря на языке финансов, кассовый разрыв — это когда компания прибыльная, но вам временно не хватает денег заплатить по обязательствам.

Чтобы увидеть кассовый разрыв, нужно вести учет денег (спойлер: это не просто табличка «приход минус расход»). Как минимум нужны отчеты: ОПиУ, ДДС, баланс, оборотный капитал. Если бизнес в целом прибыльный, это значит, что деньги где-то есть, нужно их только найти.

Часто они застревают в дебиторской задолженности или их вынимают из кассы до того, как выполнены обязательства и по документам они стали прибылью. Это приводит к кассовому разрыву.

Примеры, как попадают в кассовый разрыв

Рассмотрим несколько случаев на примере владельцев малого бизнеса.

Забрали себе в карман до того, как выполнили обязательства

Ситуация самая распространенная и часто встречается у новичков. Это как раз случай нашего Артура — не дождался, когда поставка физически окажется на складе клиента и он подтвердит это документально, внеся остаток. Вместо этого стал делать ремонт, когда в первую очередь нужно выполнить обязательства в бизнесе.

Деньги, которые заплатил клиент, становятся вашими не сразу. Их нужно считать не по фактическому приходу на счет, а по выполненным обязательствам — подписанным актам. Тогда вы не присвоите себе то, что по документам еще не ваше.

Также полезно прописывать в договоре штрафы за просрочку платежей — это будет мотивировать клиентов платить исправно, а вас убережет от кассового разрыва.

Неправильно посчитали расходы

У Вадима типография. Пришел большой заказ на печать партии журналов для магазина косметики. Клиент просит отсрочку платежа на 30 дней после даты, когда будет сдан заказ. Навскидку на складе еще хватит материалов, а на счету лежат 200 тысяч.

Через пару дней бухгалтер напоминает, что надо платить за обслуживание станков 100 000 ₽. Вадим платит. Вместе с этим допечатывает партию и отправляет клиенту. Пошел отсчет 30 дней.

Через неделю надо платить 90 000 ₽ за бумагу, которую поставщик прислал месяц назад. Остается 10 000 ₽.

Еще через неделю день заработной и арендной платы за склад, а платить нечем. С сотрудниками можно договориться, но аренду нужно заплатить обязательно, иначе — штраф. Вадим вынимает из заначки 30 000 ₽.

Клиент наконец платит, а Вадим раздает долги и с облегчением выдыхает.

Случай Вадима — тоже типичная история. Если бы он вел платежный календарь, то увидел, что при такой большой отсрочке уже через полмесяца кончатся деньги. Тогда смог бы принять другое решение — дать отсрочку меньше, а у поставщика попросить себе времени на погашение больше.

А если бы Вадим пользовался МоимСкладом, то, кроме поступлений и расходов, контролировал бы еще остатки на складе. Не пришлось бы прикидывать в уме — под рукой всегда точные цифры. А в программе для выставления счетов он мог бы отслеживать статус платежа.

Работа по проекту затянулась

У Артема токарная мастерская по дереву. Клиент заказал у него 4 дизайнерских стола в офис, договорились сделать за 320 000 ₽. Предоплата — 40%, остальное после завершения. На старте работы у него на счету 100 000 ₽.

Пока искали дерево и делали часть столов, надо было заплатить подмастерью и дизайнеру по 60 000 ₽ и за аренду мастерской 20 000 ₽. Столько же Артем оставил на следующий месяц, а остальное забрал себе.

Через месяц, когда сделали 3 из 4 столов, он снова заплатил помощникам и за студию. Деньги кончились, но это пока не кассовый разрыв.

Клиент недоволен выбором дерева и качеством исполнения одного стола, надо переделывать. Работа затягивается, а уже время очередной зарплаты и аренды — платить не из чего. Вот это — кассовый разрыв.

Артем умоляет своих ребят войти в положение и закончить работу, они соглашаются, доделывают столы. Клиент выплачивает остаток. Из него с опозданием уходят деньги сотрудникам и за студию. На счету опять есть средства.

В проектном бизнесе важно следить за сроками выполнения и брать оплату за короткие этапы. Нужно прямо в договоре фиксировать дедлайн каждого этапа и строго следовать ему. Так, проект на 2 месяца может стать прибыльным, а на 4 — уже убыточным. Постоянные расходы на зарплаты и офис постепенно «съедят» всю прибыль. Это также можно увидеть из платежного календаря.

Расходы увеличились, а вы не заметили

У Василисы интернет-магазин морозильных ларей для мороженого. Дело к лету, скоро сезон: у нее куча заявок, продаж и денег. За этими кучами не заметила, как стоимость клика в рекламе выросла, и она заплатила Яндексу не 200 тысяч, как планировала, а 500. Но это не огорчило: деньги же все равно есть. На радостях закупила еще товара на склад и два айфона.

Заказы продолжают идти, а Василиса — тратить деньги и платить Яндексу на 300 тысяч больше. Сезон заканчивается. Приток денег падает, нужно расплачиваться с поставщиками, и вдруг деньги кончаются.

Василиса попала в кассовый разрыв, потому что за два месяца потратила на рекламу на 600 тысяч больше, чем планировала. Вместо прибыли получила убыток.

Перед стартом сезона нужно составить бюджет — это таблица будущих расходов и ответственных за них лиц. Так легче следить за выполнением плана, а в случае чего будет с кого спросить.

Во время сезона бдите — раз в неделю сверяйтесь с бюджетом. Если расходов больше плана, срочно реагируйте и воздержитесь от незапланированных трат.

Результат оценивайте не по количеству денег в кассе, а по росту или спаду чистой прибыли. И только когда рассчитаетесь по обязательствам, платите себе.

Что касается рекламы, внезапную открутку бюджета тоже можно предотвратить. Перед началом продаж посчитайте юнит-экономику — станет видно, сколько вы можете потратить на привлечение одного клиента. Проверяйте рекламный кабинет и изменяйте стратегию, если бюджет превышен.

Списали больше обычного

У Виктора Петровича небольшое кафе. Предположим, помещение в его собственности, за аренду он не платит. А друг с рынка поставляет продукты со скидкой. На протяжении года каждый месяц он списывает просрочки примерно на 60 тысяч — это заложено в бюджет. Себе платит каждый месяц 150 000 ₽ из прибыли, а повару Сене и официантке — по 50 000 ₽ зарплаты.

В середине месяца он как обычно взял себе 150 тысяч, выдал зарплату, а к концу месяца узнал, что в минусе на 60 тысяч. Чтобы выдать следующую зарплату сотрудникам, кладет в кассу из заначки и ищет «предателя».

Оказалось, что Сеня «насписывал» вдвое больше, чем обычно, а Виктор Петрович узнал об этом только в конце месяца.

Всегда оставляйте запас на случай, если сломается оборудование или сотрудники спишут товара больше, чем вы запланировали.

Также следите за списаниями. Назначьте за доплату ответственного, который раз в неделю будет проводить ревизию, или даже поставьте камеры. Если сотрудники будут знать, что вы или кто-то другой все проверяет, желание «забрать в карман» убавится.

Резюме: причины кассовых разрывов

Мы посмотрели несколько ситуаций. Причины, по которым предприниматели попадают в кассовый разрыв, разные. Теперь переведем их на язык финансов:

❌ не ведут платежный календарь,❌ вынимают деньги до того, как они станут прибылью,❌ не учитывают сезонность бизнеса,❌ ошибаются при планировании бюджета,❌ не контролируют закупки и запасы,❌ не прописывают в договоре условия выполнения обязательств,❌ не отслеживают дебиторскую задолженность.

У МоегоСклада есть интеграция с сервисом финучета «Финтабло». С ее помощью данные между двумя сервисами синхронизируются. После небольшой настройки отчеты ДДС и ОПиУ в «Финтабло» будут собираться автоматически.

Подключите приложение в МоемСкладе и ведите торговый и финансовый учет из одного окна.

8 способов, как не доводить до кассового разрыва

Эти способы помогут контролировать все деньги, чтобы избежать кассового разрыва.

Завести платежный календарь. Это таблица, куда вы запишете будущие поступления и расходы. Календарь — простейший финансовый инструмент, который помогает компаниям следить за денежным потоком и вовремя реагировать на форс-мажоры.

Брать столько предоплаты, сколько хватит до конца проекта. Учтите все расходы и непредвиденные риски.

Давать клиентам отсрочки платежа, при которых у вас всегда будет хватать денег на выполнение обязательств перед поставщиками, сотрудниками и арендодателями.

Следить за сроками проекта. Когда сроки растягиваются, проект теряет в цене, а значит, уменьшается ваша прибыль.

Иметь деньги про запас. Всегда должны быть деньги на случай, если что-то пойдет не так: сломается станок или сотрудник «уйдет в загул». Когда растут продажи, смотрите не на рост денег в кассе, а ведите учет обязательств и считайте чистую прибыль.

Покупать себе айфон и макбук после того, как все посчитаете: выручку, чистую прибыль, будущие расходы и оставите на развитие бизнеса. Не забудьте про налоги, кредиты и амортизацию.

Определить приоритетность платежей. Решать, кому платить, а кто подождет, предстоит часто. Нужно понять, какие оплаты можно отложить, а по каким вас накажут, даже если просрочить всего на день. Разберитесь один раз, чтобы потом не задумываться всякий раз о важности платежа.

Стимулировать покупателей к предоплате. Небольшие скидки, бесплатная доставка или подарки помогут их склонить заплатить всю сумму или часть денег раньше. Что-то вы потеряете, но это лучше, чем оказаться в кассовом разрыве и в панике его устранять.

Формула для расчета кассового разрыва

Скорая помощь: что делать, если кассовый разрыв уже случился

Методы быстрого реагирования, если кассовый разрыв застал врасплох.

Отодвинуть оплаты

Позвоните поставщикам и договоритесь об отсрочке. Не стоит бояться, ведь вы для них — постоянный клиент. Вполне вероятно, у вас получится найти компромисс.

Также определите, какие поставщики вам жизненно необходимы. В период нехватки денег старайтесь платить понемногу, но часто. Этим вы покажете, что, несмотря на трудности, вы помните про партнеров и стараетесь выполнять обязательства.

Подвинуть ближе поступления или спросить долги

Проведите переговоры с клиентами. Возможно, удастся получить деньги раньше, чем было запланировано.

Другой вариант — спросить с клиентов долги. Вспомните, кто просрочил выплаты и насколько. Подумайте, что будете делать с теми, у кого просрочка 10 дней и 30 дней. Можно разослать письма с доказательствами существования долга, ежедневно обзванивать должников, остановить отгрузки, выслать письмо-претензию перед подачей иска в суд.

Но осторожно: передвигайте что-либо таким образом, чтобы подобное решение не вызвало кассовый разрыв в будущем. Опять же поможет платежный календарь.

Раздробить оплаты

Раздробив оплаты поставщикам, вы будете дольше с ними расплачиваться — а значит, денег на счетах будет оставаться больше. То же самое работает и для клиентов. Договоритесь разбить платежи — часть денег получите раньше.

Продать или сдать в аренду оборудование

Если у вас есть оборудование, используемое не на всю мощность, или временно свободные площади — продайте их или сдайте в аренду, чтобы покрыть кассовый разрыв.

Заранее просчитайте как продажу, так и сдачу в аренду. Учтите затраты и выгоды, связанные с владением активом, оцените реальный доход при сдаче в аренду, риски, налоговые выгоды или потери.

Рассчитаться не деньгами

Предложите контрагенту какую-либо услугу или товар вместо денег.

Воспользоваться факторингом

Если вы предоставляете клиентам отсрочки, то есть риск зарыть в них всю прибыль — деньги вы как бы заработали, но на счетах их пока нет. Если из-за этого случился кассовый разрыв, то выйти из него поможет факторинг.

Как правило, в факторинге участвуют три лица: ваша компания, покупатель и компания-фактор (банк или специальная организация).

Как это работает:

Проще говоря, вы продаете дебиторку и получаете сразу деньги, пусть и не все.

Воспользоваться овердрафтом

У некоторых мобильных операторов можно было уйти в минусовой баланс, но продолжать звонить. Потом вы пополняли счет — гасили минус и оплачивали услуги тарифа.

Овердрафт для компаний работает примерно так же. Его предоставляет банк, где у вас открыт счет. В зависимости от условий ваш расчетный счет может уходить в минус на установленный лимит. Затем в погашение долга будут сразу списываться все поступления на счет компании. Это полезная подушка при кассовых разрывах, так как деньги предоставляются быстро.

Запомнить

В торговле важен не только объем выручки, но и стабильность спроса — как часто покупают те или иные товары. Это помогает лучше управлять закупками, чтобы не замораживать деньги в продукции, которую никто не покупает.

Если от кассовых разрывов помогает планирование финансов, то в управлении закупками — МойСклад.

Управление товарными запасами и закупками

В МойСклад можно загрузить результаты сводного ABC / XYZ анализа из Excel и добавить соответствующие поля в характеристиках товаров. Это позволяет сортировать данные и строить прогноз по закупкам. Когда и сколько нам необходимо закупить товаров той или иной категории:

Работа с товарными запасами

Работа с товарными запасами происходит в автоматическом режиме. Вы задаете неснижаемый остаток, когда программа сама сделает заявку поставщику. Риск остаться без товара исключается.

Система умеет работать с резервами — особенно актуально для интернет-магазинов. Отложенные заказы до момента оплаты никто другой не купит.

Управление закупками

Делайте точные заказы поставщикам. МойСклад прогнозирует на основе статистики продаж, сколько заказать товара и на какой срок его хватит.

МойСклад — это учет товаров, CRM и рабочее место кассира в комплекте.

Быстрый старт, обучение, поддержка 24/7. Есть бесплатный тариф.

Уважаемые посетители!
Перечень всех финансовых и инвестиционных моделей нашего сайта, которые можно бесплатно скачать,
Вы найдете здесь.

Крайне сложно переоценить роль доверия в нашей жизни, тем более в бизнесе.
Коммерсант, доверяя своему поставщику, производит предоплату за товар, который будет поставлен через определенное в договоре количество дней.
Или же отгружая готовую продукцию заказчику, доверяя ему по крайней мере на основании подписанного договора, надеется,
что оплата поступит своевременно, согласно подписанной в том же договоре отсрочке платежа.
Генеральный директор при утверждении бюджета компании, доверяя своему коммерческому директору, старается быть уверенным в том,
что необходимые объемы продукции будут проданы в течение бюджетного периода, и по окончании которого не будет стыдно отчитываться
перед акционерами и инвесторами предприятия.

Опираясь на Доверие, мы строим финансовые планы. А вот на что опирается наше Доверие?

В данном разделе читателю предлагается погружение в практические аспекты разработки финансовой модели бизнеса,
как одной из ключевых опор системы принятия как тактических, так и в некоторых случаях стратегических решений.
Мы начнем с построения финансовой модели ритейла. Причем сразу отметим, что типов финансовых модели одного и того же бизнеса
может быть несколько в зависимости от внутренней системы управления компанией и принципов организации бизнеса.

В любом случае владение методами финансового моделирования дает достаточно глубокое понимание того, каким образом подходить
к решению вопросов о выборе системы ключевых показателей эффективности (системы KPI) компании и, что самое главное, каким образом
на практике производить расчет целевых значений показателей системы KPI.

Например, в зависимости от системы управления процесс бюджетирования в компании может выстраиваться «сверху вниз» или «снизу в верх»,
а подход к управлению может быть функциональным или процессным. В зависимости от принципов организации бизнеса торговая компания может
у себя на балансе иметь собственную службу доставки, собственный склад, собственный кол-центр и т.д., или же «все это дело отдать на аутсорсинг».
Как раз учет таких нюансов будет отличать различные типы финансовых моделей одного и того же бизнеса.

Поэтому, чтобы внести большую определенность, и, как можно ближе быть к практике, мы начнем с описания методологии наиболее простой
финансовой модели розничной торговли, а именно финансовой модели ритейла с системой бюджетирования «сверху вниз» (Top-Down) и
с аутсорсингом основных операционных подразделений, таких как служба поддержки клиентов (кол-центр), входящая, складская и исходящая логистика.
Также мы опустим на начальном этапе учет внеоборотных активов, например, таких как основные средства, поскольку они, очевидно,
не играют существенной роли для создания финансовой модели торговой деятельности

Сразу выкладываем данную финансовую модель в виде EXCEL-файла, чтобы читателю было легче воспринимать описание методологии
финансового моделирования, к которому мы приступим чуть ниже. С целью удобства презентации и описания финансовой модели в нее для
примера внесены исходные данные во вкладках с начальными условиями.

СКАЧАТЬ


Финансовая модель ритейла Top-Down OutSource

EXCEL-файл с пустой, незаполненной финансовой моделью, т.е. с нулевыми входящими параметрами можно скачать в конце раздела.

СКАЧАТЬ


Финмодель ритейла для коммерсантов Top-Down OutSource

EXCEL-файл с этой же, но только пустой, незаполненной финансовой моделью, т.е. с нулевыми входящими параметрами во вкладке «условия»
можно скачать в конце раздела.

Итак, приступим к описанию методологии финансового моделирования. Начнем с содержания нашей финансовой модели.
Поскольку модели представлены нами в виде EXCEL-файлов, то мы будем использовать такие структурные понятия EXCEL, как лист/вкладка,
ячейка, срока, столбец, формула и т.п. А читателю в связи с этим для лучшего понимания того, о чем идет речь, предлагаем систематически
заглядывать в скаченные EXCEL-файлы с финансовыми моделям.

Структура финансовой модели начинается с вкладки «оглавление», на которой представлено описание всех основных разделов,
где каждый раздел это отдельная вкладка.

Для удобства пользования финансовой моделью переход во все разделы организован посредством гиперссылок из оглавления,
а обратно в оглавление из каждого раздела можно перейти по гиперссылке, находящейся в левом верхнем углу каждого листа EXCEL-файла.

Все разделы в нашей финансовой модели разделяются на следующие группы:

— коммуникационно-методологические вкладки;

— вкладки с исходными данными — начальные условия финансовой модели;

— вкладки с расчетами – функционал финансовой модели;

— вкладки с отчетами – результат финансового моделирования.

К коммуникационно-методологическим вкладкам мы относим:

— «методология»;

— «детализации»;

— «разделы_методы»;

— «показатели».

Вкладка «методология» примерно повторяет содержание настоящего раздела сайта, только в более техническом виде.
Эта вкладка содержит полную информацию только в FULL-версии финансовой модели, которую мы как раз и продаем. Содержание этой вкладки может
оказаться крайне полезным для IT-специалистов Вашей компании, если, например, Вы решите самостоятельно внедрять нашу финансовую модель в
процесс управления финансами своей компании.

С помощью материалов листа «методология» можно, с одной стороны, разобраться, как адаптировать финансовую модель под конкретную
специфику вашего предприятия, например, добавить или удалить из рассмотрения товарную категорию или добавить еще какое-либо направление бизнеса,
допустим продажи в Белоруссии и Казахстане, или же рассчитывать точку безубыточности не по выручке, а по количеству товаров и т.д.
С другой стороны, можно использовать для написания технического задания на доработку автоматизированной системы управления в части
финансового моделирования бизнеса на базе корпоративной информационной системы.

Остальные три вкладки носят коммуникационный характер, который в полной мере раскроется при изложении всего задуманного в настоящем
разделе нашего сайта. Отметим лишь только что в случае если тот или иной показатель, используемый в финансовой модели и находящийся
в списке вкладки «показатели», должен иметь, по Вашему мнению, другое название, то смело меняйте его и автоматически везде,
где он встречается в модели, его название будет изменено на Ваше новое.

В полной FULL-версии финансовой модели вкладка «показатели» содержит Глоссарий с определениями и описанием всех входящих в модель показателей.

Вкладки с исходными данными

— «условия»;

— «CF_условия»;

как раз являются вкладками, куда пользователь вносит вручную все основные значения ключевых показателей финансовой модели.
Для начала использования модели здесь необходимо учитывать следующие нюансы. Значения можно вносить только в ячейки, которые выделены
либо сплошной черной пограничной линией, либо пунктирной сплошной пограничной линией и в тоже время перед которыми стоит красная «звездочка»:

Причем отличие ячеек со сплошной линией от тех, которые выделены пунктирной линией, состоит в том, что для ячеек со сплошной
линией предусмотрен выпадающий список возможных значений, а в ячейки, выделенные пунктирной линией, Вы вносите значения вручную с клавиатуры.

Во многих случаях при неверном внесении данных во вкладки с начальными условиями будет появляться надпись красного цвета: «Ошибка!».
Поэтому будьте внимательны и при возникновении вопросов направляйте их нам, мы постараемся оперативно ответить.

Функционал финансовой модели сосредоточен в двух вкладках

— «расчеты»;

— «расчеты_ежедн»

и представляет собой системный набор EXCEL-формул, которые преобразуют начальные данные модели из вкладок «условия» в итоговые
отчетные данные вкладок с результатами финансовой модели, структурированными согласно управленческим формам финансово-экономической отчетности.

Наконец вкладки с отчетами финансовой модели – это вкладки с формами управленческой отчетности, которые автоматически заполняются
и пересчитываются при изменении начальных данных, которые в свою очередь обычно разделяются на две группы: стандартные формы финансовой
отчетности такие, как отчет о прибылях и убытках (P&L), отчет о движении денежных средств (Cash Flow) и прогнозный баланс (Balance Sheet),
плюс к тому мы добавляем к этому списку отчет о движении товарных запасов (Stock Flow), как важный отчет для розничной торговли;
и дополнительные формы, которые предназначены для более детального и всестороннего раскрытия финансово-экономической информации
с учетом специфики того типа бизнеса, который формализуется в рамках финансовой модели. В качестве дополнительных форм отчетности в нашем случае
представлены следующие отчеты:

— «SF_age» – отчет о возрастной структуре товарных запасов;

— «Turnover» – отчет о товарообороте;

— «FinCycle» – расчет финансового цикла;

— «mPL» – маржинальный отчет о прибылях и убытках;

— «UE» – экономика на один проданный заказ.

В качестве примера приведем здесь формат управленческого отчета о прибылях и убытках (отчет P&L),
который используется нами в финансовой модели:

Начинаем моделирование бюджета продаж с указания срока бюджетирования или горизонта моделирования. В нашем случае мы предлагаем стандартное
моделирование на один год и для задания бюджетного периода достаточно во вкладке «условия» указать начальную дату бюджетного года.
Допустим это будет 2016 год, тогда вносим в соответствующую ячейку вручную с клавиатуры (ячейка с пунктирной границей) дату 01.01.16г.:

Далее задаем необходимую нам разбивку бюджетного года на периоды для учета динамики изменения ключевых показателей финансовой модели:
мы предлагаем выбрать либо ежеквартальную, любо ежемесячную разбивки. Допустим выбираем ежеквартальную динамику:

Обращаем внимание, что ячейка для выбора типа периодичности имеет сплошную границу, а это значит, что в качестве значений указанной
ячейки могут быть только значения из заданного «выпадающего» списка:

ежемесячно

или

ежеквартально.

Наводим курсор на ячейку, справа появляется кнопка для выбора, нажимаем на нее и выбираем необходимое значение – мы выбрали «ежеквартально».
В результате в заголовке столбцов значений автоматически появится разбивка на кварталы:

Или если Вы выберете «ежемесячно», то появится такая «шкала»:

Приступаем к выбору метода бюджетирования. Во-первых, напомним, что мы изначально считаем, что система управления нашей компании
предполагает выстраивание процесса бюджетирования сверху вниз,
см.выше. Обычно при таком подходе укрупненно план продаж «устанавливается сверху» собственниками или крупными инвесторами.
Чаще всего это происходит либо утверждением собственниками конкретного объема продаж, выраженного в деньгах, на бюджетный год с
возможной разбивкой по периодам, либо через утверждение плановых процентов прироста объемов продаж бюджетного года по отношению к
фактическим объемам продаж предыдущего года. Иногда бывает и так, что план объемов продаж утверждается не в деньгах, а в количестве
клиентских заказов или в количестве штук продаж товаров, параллельно сопровождаемый плановым средним чеком продаж или плановой средней
ценой продажи одного товара, что, кстати говоря, существенно лучше. Такой вот «план» спускается на плечи Генерального директора.
И далее «Вперед Топ-Менеджмент!»

В нашей финансовой модели предусмотрены три типа продаж:

— розничная продажа товаров/заказов (B2C);

— доходы от продажи услуг по доставке клиентских заказов;

— продажа B2B-услуг.

Причем B2C-продажи в свою очередь могут детализироваться в трех «измерениях»:

— детализация по направлениям бизнеса;

— региональная детализация;

— детализация по категориям товаров.

Для того чтобы наш пример не был тривиальным, но, с другой стороны, чтобы не был и слишком перегруженным, мы представили вариант,
когда у нашей гипотетической торговой компании может быть два бизнес-направления в части B2C-продаж:

— Продажи со склада (offline продажи);

— VMI-продажи (online продажи);

два региональных направления:

— продажи по Москве и Московской области;

— региональные продажи;

и три товарные категории:

— электроника;

— бытовая техника;

— одежда.

Под «продажами со склада» мы понимаем классические продажи из обычных offline-магазинов, под VMI-продажами – online продажи
через Интернет-магазин нашей компании, когда под клиентские заказы блокируется соответствующий сток у Поставщиков
(еще такие продажи называют Block Stock), подробнее о VMI-продажах можно прочитать
здесь.

С примерами операционных финансовых моделей бюджета онлайн продаж в виде EXCEL-файлов с точки зрения маркетинговых и коммерческих
подразделений онлайн ритейла, а также с возможностью сценарного анализа видений маркетингового и коммерческого департаментов можно
ознакомиться здесь.

В части B2B-продаж мы рассматриваем только возможность детализации по двум направлениям бизнеса, в нашем случае мы выбрали следующие направления:

— комиссионные продажи offline;

— продажи услуг Market Place online.

О том, что такое Market Place, можно прочитать
здесь.

Тем самым, структура выручки в нашей финансовой модели может иметь максимум четырнадцать комбинаций – двенадцать для непосредственно
продаж товаров и две комбинации для продаж B2B-услуг.

Конечно же если Вам необходимо добавить какие-либо дополнительные измерения детализации, например, добавить категории клиентов для
внедрения программы лояльности или дополнить какую-либо текущую детализацию, например, добавить еще несколько категорий товаров или
расширить региональную разбивку до федеральных округов, то это не сложно сделать преобразовав соответствующим образом выложенные здесь
финансовые модели либо самостоятельно, либо обратившись к нам с таким запросом.

А это значит, что в рамках нашего же ограничения на модель процесса бюджетирования (сверху вниз) необходимо,
чтобы наша финансовая модель после внесения в нее данных об утвержденных сверху объемов продаж могла распределить
эти объемы между всеми указанными выше четырнадцатью комбинациями.

Опишем, как все это реализовано в финансовой модели.

Для внесения в модель утвержденного плана продаж товаров верхнего уровня предлагается девять вариантов,
которые выбираются из выпадающего списка, как показано на рисунке:

Полный список методов бюджетирования следующий:

— финансовый-прямой;

— финансовый-приросты г/г;

— финансовый-приросты пер/пер;

— товары-прямой;

— товары-приросты г/г;

— товары-приросты пер/пер;

— заказы-прямой;

— заказы-приросты г/г;

— заказы-приросты пер/пер.

Финансовый метод бюджетирования продаж товаров предполагает внесение данных о плановых объемах продаж в разрезе кварталов/месяцев
(периодов) сразу в тысячах рублей. Метод бюджетирования «товары» предполагает внесение данных о продажах в штуках товаров,
соответственно метод «заказы» – в количестве заказов.

Дополнительные атрибуты метода «прямой», «приросты г/г» и «приросты пер/пер» означают способ задания объемов продаж:

«прямой» – задается вручную, внесением объемов продаж (в деньгах, в штуках товаров или в количестве заказов) непосредственно в план
бюджетного года для каждого периода;

«прямой г/г» – задается вручную, путем сначала внесения фактических объемов продаж за каждый период прошлого года и
потом внесения утвержденных плановых процентов прироста год к году для каждого соответствующего периода бюджетного года;

«прямой пер/пер» – задается вручную, путем сначала внесения фактического объема продаж последнего периода
(либо декабрь при выборе ежемесячной, либо 4-ый квартал – при выборе ежеквартальной разбивки) прошлого года и потом внесения утвержденных
плановых процентов прироста каждого периода бюджетного года к предыдущему периоду.

На предыдущем рисунке представлено заполнение объемов продаж при выборе метода бюджетирования «финансовый-прямой» в случае ежеквартальной
разбивки бюджетного года – на нем мы видим, что с первого по четвертый квартал планируются объемы продаж в размере 260, 300, 270 и 380 млн.руб.
соответственно, которые просто внесены в ячейки «с пунктирными границами» вручную с клавиатуры.

Для примера рассмотрим еще пару вариантов внесения объемов продаж для методов «товары-приросты г/г» и «заказы-приросты пер/пер».

Допустим в предыдущем году по факту компания продала 40тыс. штук товаров в первом квартале, 50тыс. штук во втором квартале, 45тыс. шт –
в третьем и 60тыс. – в четвертом. Пусть также на бюджетный год собственники компании утвердили плановые приросты объемов продаж в
штуках товаров в следующих размерах: 10% – плановый прирост объемов первого квартала бюджетного года к первому кварталу предыдущего года;
20% – прирост второго квартала; 15% и 30% – соответственно приросты третьего и четвертого.
Тогда, выбирая метод бюджетирования «товары-приросты г/г», получаем следующую «картинку» при заполнении вышеуказанных данных
во вкладке «условия» финансовой модели:

Мы видим, что первая строчка, в которую мы вносили данные при прямом методе пустая и более того напротив нее не стоит
«красная звездочка», т.е. финансовая модель не предлагает заполнять эту строчку. А предлагается заполнить следующие две строки
(со «звездочками») – одна для фактических данных прошлого года, а другая для плановых процентов прироста год к году.
В последней итоговой строке финансовая модель нам рассчитала план продаж в штуках товаров на бюджетный год:
44тыс., 60тыс., 51 750 и 78тыс. штук товаров для каждого квартала.

При выборе метода бюджетирования «заказы-приросты пер/пер» вносим количество проданных заказов в четвертом квартале прошлого года,
пусть это количество было равно 70тыс., после чего вносим плановые приросты объемов продаж в количестве заказов: допустим (-5%) –
плановый прирост количества заказов 1кв бюджетного года к факту 4кв прошлого года; 10% – прирост 2кв к 1кв бюджетного года; 5% и 30% –
соответственно приросты 3кв и 4кв по отношению к 2кв и 3кв бюджетного года. Тогда получаем:

Таким образом, получаем итоговый план продаж товаров в количестве заказов в поквартальной разбивке: 66 500, 73 150, 76 808 и 99 850 заказов.

Отметим, что в зависимости от выбора метода бюджетирования финансовая модель предложит для заполнения необходимые ячейки,
ставя перед ними красную звездочку, а также в поле «показатель» и поле «ед.изм.» высветит адекватный данному методу показатель и единицу измерения.
То есть необходимо внимательно следить за коммуникацией представленных финансовых моделей.

Планирование B2B-продаж значительно проще, поэтому мы перейдем к этому разделу чуть ниже.

Теперь возникает следующий нюанс. Если мы выбираем финансовый метод бюджетирования, то, очевидно, что без особых
усилий мы получаем план продаж в тысячах рублей с разбивкой по бюджетным периодам и можно приступать к его детализации.
Другое дело – это когда план продаж изначально вносится в штуках товаров или в количестве продаваемых заказов.
В этом случае, чтобы получить план продаж в деньгах, нам потребуются либо плановые средние стоимости продажи одной
товарной единицы (одной штуки), либо плановые средние чеки для одного продаваемого заказа.

В этом случае финансовая модель естественно предлагает (см. EXCEL-файлы с финмоделями) внести данные о плановом среднем чеке
одного клиентского заказа или о плановой средней стоимости продажи одного товара в зависимости от выбранного метода бюджетирования
(«заказы» или «товары»). Но вносить эти средние величины уже необходимо не одной суммой для каждого бюджетного периода,
а для каждого типа детализации в отдельности – у нас их в самом общем случае 12-ть для B2C-продаж.

Поэтому сразу после внесения плановых объемов продаж верхнего уровня, причем не важно в деньгах, в штуках товаров или в количестве заказов,
финансовая модель «задает» три вопроса:

— нужна ли детализация по направлениям бизнеса;

— нужна ли региональная детализация;

— нужна ли детализация по категориям товаров.

Для ответов на эти вопросы предусмотрены ячейки со сплошной линией границы, при наведении курсора на которые выпадает список
из двух возможных значений: «да» или «нет». При ответе «да» предлагается заполнить проценты распределения плановых объемов продаж
по соответствующим направлениям выбранного типа детализации.

В случае если на все три указанных вопроса пользователь отвечает «нет», т.е. никаких детализаций не требуется,
то только в этом случае при методах бюджетирования «заказы» или «товары» достаточно ввести средние величины стоимостей чека или
одного товара одной суммой для каждого бюджетного периода – финансовая модель автоматически укажет, куда требуется внести эти данные.

Например, если в компании присутствуют направления продаж как офлайн, так и онлайн, тогда учет распределения плана продаж по
этим направлениям бизнеса будет задаваться так:

Здесь по онлайн направлению задаются проценты объемов продаж вручную, а для офлайн направления рассчитываются, как «100% минус процент онлайна».

Ну а в нашем случае, когда присутствуют все возможные детализации, внесение процентов распределения плановых объемов продаж
выглядит так (см. EXCEL-файлы с финансовыми моделями):

Распределение продаж задается во вкладке «условия» в виде процентов распределения, а расчет в деньгах, штуках товаров или
количестве заказов происходит во вкладке «расчеты».

Теперь, когда распределение плана продаж задано по всем необходимым комбинациям детализации бизнеса, задаются вручную средние
стоимости продаж одного товара или одного заказа (в случае выбора нефинансового метода бюджетирования) для каждой комбинации.
Выглядит это следующим образом:

После чего во вкладке «расчеты» производится расчет итоговых средних чеков (средних стоимостей одного товара) для каждого
бюджетного периода финансовой модели, и они выводятся в итоговую строку под внесенными данными о средних чеках в различных комбинациях,
см. последний рисунок – последняя строка.

В случае выбора метода бюджетирования «финансовый» модель задает вопрос: «Нужно ли задавать средний чек одного заказа?»
При ответе «да» все происходит как в вышеуказанном рисунке, при ответе «нет» — средние чеки не задаются и соответственно в
финансовой модели будут отсутствовать аналитики в разрезе количества заказов и штук товаров.

Далее при необходимости можно задать выбор количества товаров в одном заказе и тогда модель будет производить полноценные
расчеты во всех единицах измерения продаж: в тысячах рублей, в количестве заказов и в количестве штук товаров.

На следующем шаге необходимо, чтобы финансовая модель рассчитала плановую себестоимость продаж и бюджет закупок.
Для этого модель предложит внести значения таких показателей, как рентабельность продаж, ежедневное распределение продаж по дням
недели или среднее процентное распределение недельного трафика и периоды оборачиваемости продаж в днях для каждой комбинации детализаций бизнеса.

Схему построения бюджета закупок можно посмотреть
здесь.

По аналогии с заданием среднего чека задаем вручную рентабельность продаж:

Итоговая рентабельность также рассчитывается через вкладку «расчеты» и выводится в итоговую строку рентабельности во вкладку
«условия», см. рисунок.

Производим расчет себестоимости по формуле:

COGS = Sales * (1 – R).

Для повышения точности расчетов финансовой модели мы предлагаем задать среднее распределение продаж по дням недели.
Например, если в офлайн магазинах нашей компании воскресные дни являются выходными, а основной приток посетителей приходится
на пятницу и субботу, то это желательно учесть. Или, например, для направления онлайн торговли нет выходных, а основной объем
приходится на середину недели:

Здесь для каждого дня кроме понедельника процент распределения продаж вносится вручную, а для понедельника рассчитывается
как 100% минус сумма процентов по всем остальным дням.

Наконец по аналогии задаем целевые периоды оборачиваемости продаж в днях, как среднее количество дней с момента закупки товара
до момента его продажи клиенту.

Но не все так просто с онлайн продажами. Онлайн продажи обычно начинаются с формирования клиентами заказов на покупку товаров на сайте компании,
после чего, если это, как в нашем случае
VMI-продажи, то заказ передается в службу закупки,
которая в свою очередь выкупает в течение одних суток заказанный товар у VMI-поставщиков.
Далее товары попадают на склад и там распределяются по клиентским заказам, попадают в зону отгрузки и доставляются клиентам.
Таким образом, для онлайн заказов необходимо специально учесть длину операционного цикла, выраженного в количестве дней с момента
оформления заказа клиентом на сайте компании и до его доставки непосредственно клиенту, что и делает наша финансовая модель:

В связи с изложенным период оборачиваемости продаж для направления онлайн продаж в нашей финансовой модели необходимо задавать
как количество дней с момента оформления заказа клиентом на сайте до момента выкупа товаров этого заказа у VMI-поставщиков,
причем со знаком «минус».

Отметим здесь, что мы крайне поверхностно в настоящей финансовой модели учитываем специфику интернет-торговли,
например, мы даже не закладываем в модель уровень фулфилмента (по умолчанию он у нас равен 100%).
Дело в том, что полная детальная финансовая модель онлайн ритейла с учетом всех особенностей операционного цикла онлайн
продаж выложена на нашем же сайте здесь .
Но все-таки, чтобы обратить на это внимание пользователей, мы внесли изложенную выше специфику в условия финмодели.

Выручка от предоставления услуг доставки в рамках направления B2C-продаж задается через процент продаж, доставляемых до клиента.
Понятно, что такой процент для офлайн торговли невысок (у нас он задается на уровне 20-25%, см. финмодель), а для онлайн направления –
стремится к 100% (у нас он на уровне 90-95%).

Направление B2B у нас представлено двумя типами – это обычная комиссионная офлайн продажа товаров, за которую наше
гипотетическое торговое предприятие получает комиссионное вознаграждение от поставщиков, выраженное в виде процента от товарооборота,
и онлайн торговая площадка – Market Place, где поставщикам предлагается разместить рекламу своих товаров, после чего при возникновении
клиентских заказов, наша компания передает эти заказы поставщикам, в результате чего получает свое агентское вознаграждение,
как процент от суммы клиентского заказа или если говорить в целом, то от B2B-товарооборота.

Задается бюджет продаж B2B-услуг через товарооборот выраженный в тысячах рублей и процент комиссионного или агентского
вознаграждения (B2B-комиссии).

Расчет бюджета закупок в финансовой модели производится во вкладке «расчеты_ежедн» по следующей технологии.
В соответствии с ежедневным распределением продаж, которое пользователь задает, как было указано выше, во вкладке «условия»,
происходит распределение по дням бюджетного года во вкладке «расчеты_ежедн» общего плана продаж по всем выбранным направлениям бизнеса.
После чего на каждый день рассчитывается себестоимость. Далее напротив каждой ежедневной суммы себестоимости посредством формул
финансовой модели, учитывающих введенные пользователем данных о периодах оборачиваемости продаж, проставляются даты закупки.
Суммируя относительно этих дат закупки себестоимость продаж по бюджетным периодам (кварталам или месяцам бюджетного года), получаем план закупок.

Для понимания этой незамысловатой технологии сравним наш метод расчета бюджета закупок с классическим, представленным во
«всех книжках» по этой теме, суть которого состоит в том, чтобы сначала, отталкиваясь от объемов товарных запасов на начало Периода
(обозначим ТЗ(0)), через себестоимость утвержденного бюджета продаж Периода и заданный в финмодели
коэффициент оборачиваемости запасов ОбТЗ
(не путать с периодом оборачиваемости!) рассчитать товарные остатки на конец Периода (обозначим ТЗ(1)) по формуле:

ТЗ(1) = 2 * C / ОбТЗ — ТЗ(0).

После чего бюджет закупок SF(+) за Период рассчитывается по такой формуле:

SF(+) = ТЗ(1) + C — ТЗ(0).

Все очень даже логично выглядит, если только не вдаваться в смысл «классической» формулы расчета коэффициента
оборачиваемости запасов или
формулы расчета периода оборачиваемости P(ОбТЗ)
в днях через коэффициент оборачиваемости ОбТЗ за Период:

P(ОбТЗ) = (кол-во дней Периода) / ОбТЗ =

= (кол-во дней Периода) / [ C / ( ТЗ(0) + ТЗ(1) ) / 2 ].

Рассмотрим простой пример, на подобие тех которые мы уже не один раз предлагали вниманию на страницах нашего сайта.
Пусть мы купили товар за 100руб. 31-ого июля и продали его 2-ого августа. Тогда если взять в качестве нашего Периода август, то

ТЗ(0) = 100руб.,

ТЗ(1) = 0руб.,

C = 100руб.,

P(ОбТЗ) = 31день / [ 100руб. / ( 100руб. + 0руб. ) / 2 ] = 15,5 дней.

То есть классическая формула, представленная во всех учебниках говорит нам о том, что период оборачиваемости запасов в нашем случае
равен чуть более чем 15-ти дням, но ведь товар-то у нас физически был всего лишь два дня!

Вывод главный такой: в реальной практике подбные формулы неприменимы, если Вы желаете получать достоверные, корректные результаты.
В конце раздела мы еще раз вернемся к обсуждению этой проблемы, где все же объясним смысл этих всем известных формул.

Отличие же нашего подхода от «классического» к финансовому моделированию состоит в том, что мы используем прямой метод
формирования бюджетов, например, как в данном случае, бюджета закупок, смысл которого состоит в том, что все типовые операции
распределяются по датам бюджетного периода. Если в рамках ежедневного распределения плана продаж нашей финмодели мы планируем
16-ого августа произвести продажу электроники на 100руб. в себестоимости и при этом в условиях по оборачиваемости запасов на
август внесен плановый период оборачиваемости по категории «Электроника» в размере 15 дней, то соответственно в бюджете закупок
01-ого августа появится сумма 100руб. Далее, собирая по дням рассматриваемого Периода все плановые закупки, получаем бюджет закупок Периода.

Продолжим. Следует обратить особое внимание на тот факт, что закупки обычно смещены во времени в прошлое относительно продаж
бюджетного периода, в рамках которого планируются продажи. Поэтому при формировании отчета о движении товарных запасов остаток товарных
запасов на начало бюджетного года не обязан быть нулевым, а это также значит, что ряд операций, в данном случае операции закупки товаров,
не обязательно все попадают в рамки рассматриваемого бюджетного периода, но тем не менее относятся именно к нему.
Мы еще подробнее об этом поговорим, когда коснемся изложения различий между функциональным и маржинальным подходом к управлению и системе отчетности.

Забегая вперед, отметим лишь то, что итог функционального отчета о прибылях и убытках (функциональный P&L) по всему бюджетному
году в общем случае не совпадает с приростом собственного капитала в прогнозном балансе, а итог маржинального P&L совпадает.
При этом в разрезе по бюджетным периодам ситуация ровно наоборот. А также на основе управленческого маржинального отчета о прибылях и
убытках система управления выстраивается более эффективно.

Задаем условия на возвраты товаров клиентами (по закону имеют право и это не редко случается) путем внесения процента возврата
товаров относительно продаж в разрезе товарных категорий и среднего срока возврата товаров:

Теперь у нас есть все чтобы сформировать отчет о движении товарных запасов (Stock Flow) и рассчитать периоды оборачиваемости продаж и
товарных запасов в целом:

Заметим, что в этом отчете товарные остатки на конец бюджетного года совпадают с общим объемом себестоимости возвратов товаров.
Это получилось в результате того, что мы не задаем условий в финмодели на выбытие возвращенных товаров.
Отчасти на практике такие товары составляют весомый объем неликвида на складах торговых компаний и обычно от залежалого товара
избавляются путем проведения всевозможных маркетинговых акций с распродажей таких товаров с большими скидками.

В следующих финансовых моделях ритейла с принципом бюджетирования «снизу вверх» мы дополним финмодели условиями на выбытие неликвида и
залежалого товара через формализацию условий проведения маркетинговых акций.

Переходим к блоку переменных расходов финансовой модели. Вспоминая о том, что мы рассматриваем случай бюджетирования сверху вниз,
понимаем, что переменные расходы в этом случае утверждаются собственниками торгового предприятия либо как процент от тех или иных
финансовых показателей продаж, либо через средний расход на один товар или заказ.

В нашей финмодели мы выделяем следующие статьи переменных расходов:

— маркетинговые расходы;

— расходы входящей логистики;

— расходы складской логистики;

— расходы исходящей логистики;

— расходы кол-центра;

— аренда торговых площадей;

— мотивация коммерческого персонала;

— переменные финансовые расходы.

Маркетинговые расходы задаются в финмодели в два этапа: сначала задается общий выделенный бюджет маркетинга,
как процент от объемов продаж в деньгах, после чего задается его процентное распределение между всеми рассматриваемыми
направлениями детализации продаж.

Правда есть один важный нюанс – финансовая модель запрашивает период оборачиваемости маркетинговых расходов относительно плана продаж.
Дело в том, что обычно эффект от проведения различных маркетинговых акций не является сиюминутным.
На практике проходит некоторое количество времени с момента проведения тех или иных маркетинговых мероприятий до реальных продаж,
вызванных именно этой маркетинговой активностью. Как раз эти сроки должны быть внесены в условия финмодели.

Для задания расходов входящей логистики в финансовой модели предусмотрены два варианта.
Если пользователь отказался от планирования продаж в количестве заказов, то ему будет предложено внести утвержденный
бюджет расходов входящей логистики, как процент от объема закупок в деньгах.

В том случае если пользователем предполагается учет продаж в количестве заказов, то расходы входящей логистики предлагается
рассчитать по следующей схеме. Поскольку мы находимся в условиях, когда операционные расходы выносятся на аутсорсинг,
то это значит, что нашему предприятию потребуется заказывать машины в транспортных компаниях для доставки закупаемых
товаров/заказов от Поставщиков. Поэтому для расчета бюджета входящей логистики устанавливается тип машины с точки зрения
возможных объемов перевозки и стоимость использования машины в сутки, а далее через задание среднего объема одного заказа
во вкладке «расчеты_ежедн» рассчитывается необходимое количество машин на каждый день. Внесение данных об условиях расчетов
бюджета входящей логистики выглядит так:

Во вкладке «расчеты_ежедн» расходы входящей логистики отнесены к датам соответствующих закупок товаров.

Бюджеты складской и исходящей логистики задаются аналогично, за тем лишь исключением, что при позаказном расчете бюджетов
задается просто стоимость на один заказ, причем исходящая логистика отталкивается от объемов доставляемых продаж, которые в
свою очередь также вносятся на листе «условия» в отдельном поле.

Бюджет кол-центра задается через процент продаж, требующих услуг кол-центра, и внесения в условия финансовой модели утвержденных
объемов расходов для каждого бюджетного периода на кол-центр, как процента от этого объема продаж.

Во вкладке «расчеты_ежедн» расходы складской логистики и кол-центра для B2C-продаж отнесены к средне арифметическим датам
между датами продажи и закупки соответствующих товаров.

Наконец, расходы на аренду торговых площадей, переменные финансовые расходы и мотивация коммерческого персонала
задаются через внесение в условия финмодели этих расходов через процент от объемов продаж и валовой прибыли, см. скаченные модели.

Прежде чем переходить к блоку постоянных расходов разберемся с методологией формирования отчета о прибылях и убытках или коротко –
отчета P&L. Обычная классическая схема формирования этого отчета, ее еще называют функциональным подходом, состоит в том,
что все расходы попадают в период по дате проведения расходной операции, за исключением себестоимостных затрат.

Допустим мы планируем какие-либо акции под праздничный день 8 марта, чтобы в этот день объемы продаж были существенно больше,
чем в обычный день. Проведение соответствующих маркетинговых мероприятий может начинаться за месяц до 8-ого марта, т.е. в феврале.
Тогда получается, что, так сказать, сверх выручка этого праздничного дня окажется в марте, а маркетинговые расходы, которые на самом
деле непосредственно связаны с этими продажами, «лягут» в февраль, согласно методологии функционального отчета P&L.
В результате такой отчет о прибылях и убытках является просто статистическим отчетом о доходах и расходах, распределенных по
функциональным подразделениям компании и по периодам.

Кстати, при функциональном подходе совсем необязательно разделять расходы на переменные и постоянные – не имеет смысла,
будет правильнее, если расходы будут разделены по принципу разделения предприятия на функциональные подразделения.
Хотя мы разделяем, но в финансовой модели для бюджетирования «снизу в верх» сделаем отчет P&L с функциональной разбивкой.

С другой стороны смотрит на экономику предприятия маржинальный отчет P&L (в финансовой модели это вкладка «mPL»).
Методология маржинального отчета о прибылях и убытках предполагает, что переменные расходы попадают в период, если они непосредственно
связаны с выручкой данного периода, причем независимо от того, когда (в каких периодах) они были произведены.
При таком подходе мы видим реальную экономику продаж и можем сравнивать периоды между собой, для того чтобы понимать повышается
или понижается эффективность операционной деятельности и если понижается, то в рамках каких операционных подразделений.

В «продвинутых» компаниях, где финансовые директоры доносят смысл функционального и маржинального подхода к управлению до руководства
компаний, обычно управленческая отчетность в части отчета о прибылях и убытках содержит одновременно две формы: функциональную и маржинальную.
Причем обычно маржинальный отчет P&L в таких компаниях может иметь даже ежедневную детализацию (в одной из крупнейших российских
торговых онлайн компаний автор создал такую ежедневную финансовую отчетность – эта компания одной из первых среди топ-30
Интернет-ритейлеров вышла в точку безубыточности).

Отметим, что в нашей финмодели в маржинальном P&L-отчете мы не учитываем возвраты товаров.

Также при маржинальном подходе появляется смысл в понятии
эффективная маржа, см. вкладку «Turnover»,
а также в понятии «экономика на один заказ», см. вкладку «UE».

Постоянные расходы в нашей финансовой модели имеют следующую разбивку по статьям:

— ФОТ;

— социальные сборы (ПФР, ФСС, ФФОМС);

— аренда офиса;

— IT-расходы;

— канцелярские расходы;

— хозяйственные расходы;

— расходы на персонал;

— представительские расходы;

— командировочные расходы;

— постоянные финансовые расходы;

— юридические расходы.

Бюджет ФОТ формируется в финмодели через внесение планового штатного расписания, включающего список должностей,
количество сотрудников и их оклады:

По аналогии задаются проценты отчислений во внебюджетные фонды, см. финмодель.

Наконец остальные постоянные расходы задаются либо посредством внесения ежемесячной нормы на одного человека,
либо прямым внесением сумм в соответствующие ячейки, см. финмодель. Например, аренда офиса рассчитывается путем введения
нормы отнесения на одного сотрудника 5-ти квадратных метров офисной площади, задания стоимости аренды одного квадратного
метра в месяц и суммирования по всем сотрудникам.

Для получения отчета о прибылях и убытках нам осталось внести
ставку налога на добавленную стоимость (НДС). В нашем случае мы предлагаем внести
в финмодель две ставки: для исходящего НДС и входящего НДС, поскольку, например, продажи могут идти всегда
со ставкой 18%, а вот закупки чаще всего бывают смешанными, поэтому в заполненной нами финансовой модели,
мы внесли ставку входящего НДС в размере 17%.

Внеся все необходимые данные во вкладку «условия», наша финансовая модель автоматически рассчитает и сформирует отчет
о прибылях и убытках, см. вкладку «PL».

Ранее в этом разделе мы уже представили формат подробного отчета P&L нашей финмодели, соответственно здесь представим его «свернутый» вариант:

Для удобства пользования финансовой моделью во вкладке «условия» сверху в первых шести строках высвечиваются значения основных
доходно-расходных показателей, которые автоматически меняются в зависимости от задаваемых Вами условий в этой же вкладке.

Это позволяет не перескакивать каждый раз во вкладку «PL» для того, чтобы посмотреть, какой результат получился,
после внесения Вами очередных изменений в начальные условия.

Поскольку наше изложение уже получилось достаточно нудным и громоздким, мы предлагаем читателю, после наших следующих надеемся
коротких заметок о планировании движения денежных средств и о формировании прогнозного баланса, задавать конкретные вопросы по
методологии и техническим нюансам финансовых моделей.

Условия определяющие движение денежных средств вносятся во вкладке «CF-условия». Необходимо, чтобы для каждой доходно-расходной
операции, учитываемой во вкладке «расчеты_ежедн» и попадающей потом в отчет P&L, был определен порядок ее оплаты.
Под порядком оплаты того или иного действия понимается распределение долей оплаты во времени.
Например, мы покупаем партию товаров у поставщика общей стоимостью в 100руб. на следующих условиях по оплате: предоплата
в размере 30% за 15 дней до отгрузки и доплата или полный расчет через 45 дней после отгрузки в размере 70%.

Например, период, в течение которого выручка, полученная после продажи клиенту заказа, поступает на расчетный счет в виде денежных средств,
называется периодом оборачиваемости дебиторской задолженности. Соответственно, чтобы финансовой модели рассчитать план поступлений
денежных средств (ДС) в рамках формирования прогнозного отчета о движении денежных средств (ДДС) или, как его еще называют,
Cash Flow, необходимо задать вручную период оборачиваемости дебиторской задолженности.

Внесение периода оборачиваемости дебиторской задолженности для B2C-торговли вполне понятно – задается количество дней
для каждой комбинации детализации продаж с момента продажи клиенту товара до момента поступления ДС на расчетный счет компании –
обычно это занимает один-два дня в зависимости от времени суток и расторопности инкассаторской службы.

Поступления же комиссионных или агентских вознаграждений в рамках направления продаж B2B-услуг обычно происходит накопительным
итогом за отчетный месяц не позднее некоторой определенной в договорах с поставщиками даты месяца, следующего за отчетным.
Именно такие параметры и просит внести пользователя во вкладке «CF_условия» финансовая модель:

Здесь нумерация месяцев начинается с нуля – если нулевой, то это отчетный, если первый, то это следующий за отчетным месяц и т.д.
Если мы в нашем примере рассмотрим онлайн продажи B2B-услуг, то «единица» напротив «№мес» означает что агентское вознаграждение за
текущий отчетный месяц нам поступит в виде ДС на следующий месяц, причем если быть точным, то 20-ого числа следующего месяца за отчетным,
о чем говорит число 20 напротив «число_мес».

Период оборачиваемости кредиторской задолженности или что тоже самое условия оплат закупки товаров и расходов в части оплат
товаров и маркетинговых условий задаются через внесение во вкладку «CF_условия» средних процентов предоплат/доплат и сроков в днях
относительно времени проведения операций закупки или начисления расходов. Причем периоды оборачиваемости предоплат вносятся со знаком «минус»,
а доплат – со знаком «плюс».

Условия оплат остальных расходов, кроме оплаты ФОТ, задаются через внесение номера месяца оплаты, где нулевым является отчетный месяц,
и число месяца оплаты. После чего во вкладке «расчеты_ежедн» все эти условия обрабатываются и попадают в сведенном виде в отчет ДДС во вкладке «CF».

Оплаты ФОТ задаются через проценты аванса и оплаты ФОТ сотрудникам, а также через номера месяцев и числа месяцев выплаты аванса и
доплаты – в нашем случае аванс составляет 60% и выплачивается 25-ого числа отчетного месяца, соответственно полный расчет с сотрудниками
в размере 40% от ФОТ производится 10-ого числа месяца, следующего за отчетным.

Итак, внося в самом начале вкладки «CF_условия» начальный капитал бюджетного года, как сумму денежных средств оставшихся
с прошлых периодов, получаем отчет о движении денежных средств (отчет Cash Flow), находящийся и автоматически формирующийся
во вкладке «CF» нашей финансовой модели:

Прогнозный баланс, размещенный во вкладке «BS», с точки зрения его формирования, пожалуй, является наиболее легким отчетом,
но с точки зрения контроля за достоверностью финансовой модели он является самым важным.

Почему наиболее легким в формировании? Дело в том, что наши финмодели устроены таким образом, что они самым непосредственным
образом распределяют все типовые операции (покупка, продажа, платежи, поступления ДС и т.д) в виде ежедневных потоков,
пронизывающих весь бюджетный год. Например, если хотим узнать дебиторскую задолженность клиентов по оплате или кредиторскую
задолженность в виде недопоставки им товаров на произвольную дату бюджетного года (не обязательно на конец месяца или квартала),
то просто сравниваем объемы продаж клиентам и объемы поступления от них ДС за весь бюджетный год до выбранной даты и если продажи
оказались больше оплат, то значит сформировалась дебиторская задолженность, а если наоборот, то кредиторская, т.е. нами получены авансы от клиентов.

Почему самым важным? Контроль в виде основного балансового равенства активов пассивам не сойдется если в финансовой модели
допущены любые типы ошибок как в формулах финмодели – ошибки технического характера, так и в методологии расчета тех или иных
финансово-экономических показателей – методологические ошибки.

У нас в активах баланса выделяются только оборотные активы (в начале раздела мы говорили о том, что в финмоделях настоящего
раздела мы опустили учет внеоборотных ативов, таких как, например, основные средства, чтобы не усложнять модели) разбитые по следующим статьям:

— денежные средства;

— товарные запасы;

— дебиторская задолженность;

— НДС.

Причем дебиторская задолженность в свою очередь разделяется на задолженность клиентов по оплате и на авансы,
выданные поставщикам товаров и услуг.

Пассивы прогнозного баланса разделены на статьи:

— начальный капитал;

— нераспределенная прибыль/убыток;

— кредиторская задолженность;

— задолженность по оплате НДС.

Причем кредиторская задолженность в свою очередь разделяется на авансы, полученные от клиентов, задолженность по оплате
поставщикам товаров и услуг, задолженность по выплате ФОТ перед сотрудниками и задолженность перед внебюджетными фондами
по оплате социальных сборов.

Выглядит балансовый отчет (Balance Sheet) так:

Обратим внимание на строку с контролем, расположенную под строкой «нераспределенная прибыль/убыток».
Формула данного контроля в общем виде имеет следующий вид:

Нераспределенная прибыль/убыток на конец бюджетного года =

= EBITDA маржинального P&L

В нашем случае, когда маржинальный P&L формируется без учета возвратов товаров, формула контроля такая:

Нераспределенная прибыль/убыток на конец бюджетного года =

= EBITDA маржинального P&L +

+ Валовая прибыль в разрезе возвратов товаров

Это именно то, о чем мы говорили выше про различие функционального и маржинального P&L.

В заключение отметим следующее. Конечно бюджетирование сверху вниз имеет право на существование, но все-таки формирование
планов и прогнозов на основе маркетингового анализа таких экономических сущностей как

— емкость рынка,

— объем и структура каналов вероятного траффика с учетом конкурентной среды,

— уровни конверсии,

— уровни средних чеков или покупательной способности потенциальных клиентов,

— причины отказов от покупок;

— возвращаемость клиентов;

— и т.д.

представляет собой более фундаментальную проработку возможностей компании, а значит и формирование на этой основе существенно
белее ответственных бюджетов.

В разделе «расчет бюджета закупок» мы уже коснулись вопроса сравнения нашего прямого метода финансового моделирования с
классическим подходом создания финмоделей, на основе использования коэффициентов оборачиваемости.
Продолжим здесь эту тему, так чтобы окончательно «расставить точки над i».

По аналогии с приведенным выше расчетом товарных остатков на конец Периода через коэффициент оборачиваемости запасов можно
рассчитать дебиторскую и кредиторскую задолженности через заданные на рассматриваемый Период коэффициенты оборачиваемости
дебиторской и кредиторской задолженностей, формулы расчета этих коэффициентов можно посмотреть
здесь.
Например, для дебиторской задолженности на конец Периода расчет выглядит так:

ДЗ(1) = 2 * S / ОбДЗ — ДЗ(0),

где

ДЗ(1) — дебиторская задолженность на конец Периода;

S — бюджет продаж за Период;

ОбДЗ — плановый коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности;

ДЗ(0) — объем дебиторской задолженности на начало периода.

Гипотетически, зная объем продаж за Период, а также объемы дебиторской задолженности на начало и конец Периода,
можно рассчитать объем поступлений ДС CF(+) за Период:

CF(+) = ДЗ(0) + S — ДЗ(1).

Но при этом необходимо учитывать авансы, а также то, что дебиторская задолженность в общем случае это не только задолженность
по поступлениям ДС от клиентов за проданный нами товар, но также и задолженность по отгрузкам товаров от поставщиков.

Все вышесказанное аналогично применимо и к кредиторской задолженности. Приведем еще один подобный пример применения «красивых» формул.
Речь пойдет о, так называемом, косвенном методе расчета финансового потока (Cash Flow).
Обратим внимание на следующее. Если у нас в распоряжении есть баланс на начало Периода:

Активы(0) = ДС(0) + ТЗ(0) + ДЗ(0);

Пассивы(0) = СК(0) + КЗ(0),

где известны все строки

и есть баланс на конец Периода:

Активы(1) = ДС(1) + ТЗ(1) + ДЗ(1);

Пассивы(1) = СК(1) + КЗ(1),

где неизвестными являются только объемы денежных средств ДС(1) и собственного капитала СК(1),
поскольку объемы на конец Периода товарных остатков ТЗ(1), а также дебиторской ДЗ(1) и
кредиторской задолженностей КЗ(1) мы «рассчитали» через коэффициенты оборачиваемости.
Тогда, очевидно, отнимая построчно из баланса на конец Периода баланс на начало Периода должно сохраниться основное балансовое равенство:

D(Активы) = Активы(1) — Активы(0) = Пассивы(1) — Пассивы(0) = D(Пассивы),

где через D обозначаем «дельту» или разность между значениями показателя на конец и начало Периода.
Раскладывая это равенство по статьям баланса получаем тождество:

D(ДС) + D(ТЗ) + D(ДЗ) = D(СК) + D(КЗ),

элементарно преобразовав которое, получаем формулу косвенного метода расчета финансового потока Cash Flow
(напомним, что финансовый поток Периода это разница между притоком и оттоком ДС за Период, подробнее см.
здесь, которая в том числе равна нашей дельте D(ДС)):

D(ДС) = D(СК) + D(КЗ) — D(ТЗ) — D(ДЗ).

Наконец, учитывая тот факт, что в нашем случае изменение собственного капитала равно итогу отчета о прибылях и убытках
(функционального отчета P&L) или равно EBITDA:

D(СК) = EBITDA,

получаем окончательный вид формулы косвенного расчета финансового потока за Период:

CF = D(ДС) = EBITDA + D(КЗ) — D(ТЗ) — D(ДЗ).

В общем виде формула косвенного метода аналогична приведенной здесь, только дополнительно содержит изменения
по остальным строкам баланса и остальные слагаемые из строк полного отчета о прибылях и убытках (P&L),
от чего суть не меняется. Кстати, НДС мы не стали учитывать, просто, чтобы не перегружать представление расчетов.
На самом деле формула косвенного метода — это обычное балансовое тождество, представленное немного в ином виде,
и уж если оно сошлось в финансовой модели, по какому бы принципу эта модель не строилась, т.е. активы сравнялись с пассивами,
то при прочих равных условиях некий уровень финансово-экономической корректности в модели уже точно присутствует.

Вот такая арифметика!

Теперь в очередной раз вспоминаем многочисленные примеры того, что формулы коэффициентов оборачиваемости далеки
от реальной жизни и приходим к соответствующим выводам. И конечно же тогда возникает вопрос: а зачем они (эти формулы) нужны?

Дело в том, что изначально разработка универсального финансово-экономического инструментария оценки как текущей деятельности,
так и перспектив развития действующих предприятий и новых проектов, требовалась в банковской и инвестиционной сфере,
для создания конвейерных процессов принятия решений по кредитованию и инвестированию.
Причем требовалось именно на основе внешней финансовой отчетности создать такой инструментарий,
поскольку в свою очередь сама по себе финансовая отчетность универсальна и, что безусловно важно, должна по закону
формироваться и публично предоставляться. (Банк просто физически не может «заходить» в каждую компанию, которая обращается
к нему за кредитом, чтобы проанализировать всю первичку и произвести расчеты с учетом каждой отдельной специфики.)
Ну и конечно же многочисленными теоретиками-экономистами в финансовых институтах за пару десятков лет были разработаны
соответствующие формулы, часть из которых можно посмотреть у нас на сайте в
разделе финансово-экономического анализа,
и еще некоторая часть, а именно инвестиционная аналитика, которая изложена у нас в рамках следующей страницы раздела «управление финансами».

С другой стороны, это вопрос методологии образования и написания методической литературы — для того, чтобы написать книгу по
управлению финансами, всегда крайне заманчивой является возможность «сразу объять все». Ведь изложение материала через
финансово-экономические коэффициенты, которые можно рассчитать для любого предприятия одним и тем же способом через
баланс и отчет о прибылях и убытках, получается лаконичным и красивым, хотя и далеко от реальной практики.

Короче говоря, если Вы желаете создавать достоверную финансовую модель бизнеса той компании, сотрудником которой являетесь,
а значит находитесь внутри компании и имеете доступ к условиям заключаенмых договоров, к статистике типовых операций купли-продажи товаров,
начислений расходов, условиям притоков и оттоков ДС и т.п., то использовать на практике методы расчетов через коэффициенты оборачиваемости
и применение методов, подобных косвенному методу расчета финансового потока, не является разумным.

В заключение затронем еще один важный вопрос, а именно расчет покрытия кассовых разрывов.
Если посмотреть на отчет о движении денежных средств (Cash Flow) нашей финансовой модели, то видим, что по третьему кварталу
по строке «Остаток денежных средств на конец периода» стоит отрицательное значение в размере «минус 12млн.руб.» – это как раз-таки
и есть кассовый разрыв или объем нехватки денежных средств для реализации смоделированных планов.

Соответственно сразу выкладываем для скачивания EXCEL-файл с финансовой моделью, рассчитывающей,
кредитование кассовых разрывов:

СКАЧАТЬ


Финмодель ритейла с покрытием кассовых разрывов

Эту же финансовую модель, только в незаполненном виде можно скачать здесь:

СКАЧАТЬ


Незаполненная финмодель ритейла с покрытием кассовых разрывов

Хорошо, когда при ежемесячной или ежеквартальной, как в нашем случае, детализации кассовый разрыв явно виден.
Но на самом деле это не обязательно. Например, если финансовый цикл существенно меньше, чем месяц, да ко всему прочему
не является устойчивым от месяца к месяцу, то может произойти ситуация, при которой нехватка денежных средств происходит
внутри каждого месяца, допустим на несколько дней, а в целом по каждому месяцу финансовый поток положителен и в
рамках классического формата отчета Cash Flow кассовые разрывы явно не выявляются.

Отчасти именно это обстоятельство и привело в свое время автора к тому, чтобы разрабатывать финансовые модели,
опираясь на методологию ежедневной детализации, подобные тем, которые представлены здесь. При таком подходе нам необходимо
в листе «расчеты_ежедн» нашей финмодели разложить все притоки и оттоки денежных средств по дням бюджетного года,
в результате чего мы получим ежедневный финансовый поток накопительным итогом, который в нашем конкретном случае выявил,
как раз то, о чем мы говорили выше – оказывается внутри каждого квартала наблюдаются небольшие по количеству дней периоды кассовых разрывов.

Будем предполагать, что у нашей торговой компании потенциально есть возможность заключения с каким-либо банком договора
на кредитную линию в форме овердрафта, с достаточным лимитом. Годовую процентную ставку пользователь может задать во вкладке
«CF_условия», мы ее задали на уровне 17%. Обычно под овердрафт не требуется залогов, поскольку это оперативный инструмент
финансирования нехватки средств для проведения текущих платежей, но конечно же предполагается, что заемщик имеет «хорошее»
финансовое состояние, что это значит можно, например, посмотреть
здесь.

В случае понимания компанией, что сегодня ей не хватает средств для оплаты текущих платежей, она в этот же день в рамках
банковского овердрафта получает эти самые денежные средства, после чего, все средства, поступающие на расчетный счет компании,
идут приоритетно на погашение овердрафта, причем мы будем считать, что сначала погашаются проценты из расчета количества дней
пользования деньгами, а потом тело кредита.

Не вдаваясь сейчас в тонкости решения вопросов о финансировании кассовых разрывов, отметим лишь только то,
что такая модель кредитования является наиболее дешевой.

Во вкладке «расчеты_ежедн» финмодели мы реализовали с помощью формул EXCEL все указанные выше условия кредитования
кассовых разрывов по модели овердрафта, в результате чего наш отчет о движении денежных средств (Cash Flow) дополнился
блоком финансовой деятельности с оборотами по привлечению и возврату кредитных средств, а также оплатами процентов за
пользование заемными деньгами. Выглядит теперь наш Cash Flow так:

Из отчета видим, что кассовые разрывы оказались в каждом квартале, а не только в третьем, поэтому делайте выводы,
когда используете классические общие схемы расчета кассовых разрывов в своих финансовых моделях без глубокой детализации.

Также не забываем, что теперь после учета финансовой деятельности ниже показателя EBITDA необходимо добавить начисление процентов
по кредитам и в нашем случае в качестве итога отчета P&L мы вместо EBITDA получаем показатель EBT – Earnings Before Tax
или прибыль до налога на прибыль, поскольку мы предположили, что в текущих финансовых моделях обойдемся без учета основных
средств и амортизации.

Ну а в балансе, чтобы он сошелся, мы добавили в пассивах три статьи:

— задолженность по кредитам и займам;

— задолженность по возврату тела кредитов;

— задолженность по оплате %-тов по кредитам;

и перенастроили формулы по статье «нераспределенная прибыль/убыток» с показателя EBITDA отчета P&L на показатель EBT.
Аналогично мы обошлись с «денежными средствами» активов баланса нашей финансовой модели.

Незаполненные финансовые модели

СКАЧАТЬ


Незаполненная финансовая модель ритейла Top-Down OutSource

СКАЧАТЬ


Незаполненная финмодель ритейла для коммерсантов Top-Down OutSource

Читать далее —
Инвестиционная модель в EXCEL с NPV-анализом

Бизнес зачастую связан с преодолением различных трудностей:

• Как выстроить прибыльную финансовую модель?
• Как избежать налоговых проверок?
• Как расплатиться по всем счетам и остаться с деньгами? И т.д.

Часть этих рисков можно предсказать, часть нет.

Многие предприниматели сталкиваются со следующей ситуацией: компания прибыльна, а денег на счетах нет. Такое временное отсутствие денег называется кассовый разрыв.
Кассовый разрыв – это состояние временное и проходит, когда компании поступают денежные средства по уже подписанным актам. Риск наступления кассового разрыва прогнозируется и его можно избежать. Кассовые разрывы могут возникать абсолютно в любом бизнесе по различным причинам. Важно выявить проблемы, предугадать наступление кассового разрыва и оперативно найти средства для его покрытия.

Однако, если на счетах не остается денежных средств, потому что компания генерирует убытки – это не кассовый разрыв, а дефицит денежных средств. Такая компания находится на грани банкротства, и для выхода из такой ситуации необходимо полностью пересмотреть существующие бизнес-процессы.

Кассовый разрыв – что это значит?

Компания при этом прибыльна, может работать по нескольким контрактам, но, если не следить за финансами и не планировать платежи, в определенный момент можно понять, что денег в наличии не хватит, чтобы рассчитаться по текущим обязательствам. При этом причин возникновения кассовых разрывов и способов их покрытия может быть несколько.

Причины возникновения кассового разрыва предприятия

Основная причина возникновения кассового разрыва заключается в отсутствии планирования и балансирования денежных потоков. Планирование движения денежных средств заключается в расчете остатка денег с учетом будущих поступлений и выплат на несколько недель, месяцев вперед.

Например, фирма заключила договор, в котором прописан аванс и поэтапная оплата за выполненные работы. Для выполнения этих работ компания планирует привлекать помимо собственных сотрудников еще сторонних поставщиков. Планирование в этом случае заключается в распределении в платежном календаре поступлений от клиента, в соответствии с графиком выполнения работ. Так же необходимо указать в какие даты и в каком размере будут произведены выплаты поставщикам, в соответствии с заключенными договорами, зарплата сотрудникам и остальные постоянные платежи.

Балансирование денежного потока состоит в равномерном распределении выплат и поступлений в течении прогнозного периода. Балансирование необходимо для устойчивого развития компания и финансового положения.

Например, в компании выплата зарплаты производится два раза в месяц: 20 и 10 числа. Крайне нежелательно прописывать эти даты в договорах аренды, лизинга и других крупных платежей, так как денег может не хватить. Желательно распределить крупные платежи в течении всего месяца.

Следующая по значимости причина возникновения кассовых разрывов – неплатежи заказчиков. Ситуация может быть точечная, когда один какой покупатель не платит по счету. Предупреждение таких рисков основывается в первую очередь на первоначальной оценке платежеспособности клиента.

Перед заключением договора, особенно с постоплатой, необходимо убедиться в финансовой устойчивости контрагента:

• изучить учредительные документы
• проверить контрагента на доступных открытых источниках
• рассчитать показатели финансовой устойчивости по бухгалтерской отчетности.

Если происходят массовые задержки платежей, то скорее всего причиной являются общеотраслевые проблемы или макроэкономические изменения – кризис или санкции. Предугадать наступление кризиса – задача не тривиальная, поэтому в этом случае на первый план выходит оперативное управление дебиторской и кредиторской задолженностями.

Помимо перечисленных причин источником возникновения кассового разрыва предприятия могут стать непредвиденные расходы, например, вследствие поломки основного оборудования.

Как спрогнозировать кассовый разрыв?

Прогноз кассового разрыва осуществляется с помощью платежного календаря или отчета по движению денежных средств. В корректно составленном отчете информация по временному кассовому разрыву будет заметна сразу, так как в том случае остаток будет отрицательным.

Формула расчета кассового разрыва

Формула расчета кассового разрыва может изменяться в зависимости от размера и специфики конкретного предприятия, но в большинстве случаев используется следующая формула:

ДС+П-О=ОДС

Где:

ДС — остаток денежных средств на начало дня

П — поступления в течение дня

О — оплата и расходы

ОДС — остаток денежных средств

Если получившаяся сумма меньше нуля – наступает кассовый разрыв. Рассмотрим возникновение кассового разрыва предприятия на примере: Ваша компания занимается проектами по проектированию. Вы получили крупный заказ на 1,5 млн. руб. без НДС, в договоре предусмотрено 3 этапа, срок проекта 6 мес., оплата по договору в течении 14 дней после акта.

Таблица актирования и оплат по договору:

Этап	Сумма акта, тыс. руб. без НДС (% от общей суммы)	Сумма оплаты, тыс. руб. с НДС (% от общей суммы)
Аванс		360 т.р. с НДС (20%)
1 этап – предпроектное обследование	300 т.р. без НДС (20%)	288 т.р. с НДС (16%)
2 этап – формирование концептуальной модели	300 т.р. без НДС (20%)	288 т.р. с НДС (16%)
3 этап – сдача проекта	900 т.р. без НДС (60%)	864 т.р. с НДС (48%)
Итого	1 500 т.р. без НДС	1 800 т.р. с НДС

Ежемесячные затраты в компании.

Расходы	Сумма, тыс. руб. с НДС
Зарплата с налогами	120 т.р.
Аренда	50 т.р.
Дополнительные расходы	5 т.р.
Итого	175 т.р.

Рассчитав, что за 6 месяцев Ваши затраты будут
175 т.р. * 6 мес = 1 050 тыс. руб.,
таким образом вы получите 750 т.р. по итогам проекта.

Рассмотрим подробнее каким образом будет меняться остаток денежных средств по итогам каждого месяца проекта.

Месяц 1 – У Вас на счету 200 т.р, Вы только заключили договор и в течении 14 дней Заказчик заплатил аванс в размере 360 т.р. Ваши затраты составили 175 т.р.

Остаток к концу месяца на счету можно посчитать так:

Остаток на начало 200 т.р.
+ Поступление аванса 360 т.р.
— Оплата расходов 175 т.р.

Остаток денег на конец месяца 385 т.р.

Месяц 2 – Вы выполняете работу по договору по первому этапу, но пока его не сдали.

Остаток на начало 385 т.р.
+ Поступление денег 0 т.р.
— Оплата расходов 175 т.р.

Остаток денег на конец месяца 210 т.р.

Месяц 3 – Вы сдали первый этап, получили за него деньги и приступили к следующему. И снова выдаете зарплаты и платите за офис.

Остаток на начало 210 т.р.
+ Поступление денег 288 т.р.
— Оплата расходов 175 т.р.

Остаток денег на конец месяца 323 т.р.

Месяц 4 – Вы додели концепцию проекта, согласовали с заказчиком и уже начали работать над основным проектом.

Остаток на начало 323 т.р.
+ Поступление денег 288 т.р.
— Оплата расходов 175 т.р.

Остаток денег на конец месяца 436 т.р.

Месяцы 5, 6 – Вы работали над разработкой проекта и к концу 6 месяца закончили проектирование. Однако, заказчик не хочет принимать работу и просит устранить замечания. Срок Проекта увеличивается, наступает срок оплаты зарплаты и арендных платежей.

Остаток на начало 436 т.р.
+ Поступление денег 0 т.р.
— Оплата расходов (за 2 месяца) 350 т.р.

Остаток денег на конец месяца 86 т.р.

Месяц 7 – Исправление ошибок и согласование заняло полмесяца, и к середине месяца акт с заказчиком подписан. Однако, в соответствии с договором заказчик может оплатить счет в течении 14 дней. При этом вам необходимо заплатить сотрудникам и аренду.

Остаток на начало 86 т.р.
+ Поступление денег 0 т.р.
— Оплата расходов 175 т.р.

Остаток денег на конец месяца -89 т.р.

Если не удаться договориться с заказчиком об ускорении оплаты денег на счете не хватит и случится кассовый разрыв. Вы откладываете какие-то оплаты, прибегаете к дополнительному финансированию компании или используете другие способы выхода из кассового разрыва.

Месяц 8 – Заказчик полностью оплачивает Ваши услуги, вы выплачиваете остатки задолженности по зарплате и аренде или погашаете кредит, оплачиваете расходы за очередной месяц.

Остаток на начало -89 т.р.
+ Поступление денег 864 т.р.
— Оплата расходов (за 2 месяца) 175 т.р.

Остаток денег на конец месяца 600 т.р.

Проект окончен – на счету 600 т.р., чистый денежный поток составил +400 т.р. Динамику изменения остатка денежных средств можно посмотреть на графике.

Рис.1 График остатков денежных средств

Чтобы избежать кассовых разрывов в проектном бизнесе необходимо тщательно балансировать денежный поток и внимательно следить за сроками выполнения работ. Для балансировки платежей в договоре необходимо предусмотреть большее количество этапов, чтобы поступление денег было сопоставимо с затратами. Увеличение сроков проекта может резко сказаться на его рентабельности – например, в нашем примере первоначально планировался денежный поток от проекта в размере 750 т.р., а по факту составил 400 т.р.

Для осуществления прогнозирования остатка денежного остатка можно воспользоваться табличкой в excel, но осуществлять планирование на длительный срок, иметь возможность оперативного изменения последовательности платежей, формировать график платежей удобнее в сервисе «Управленка».

Рис.2 График платежей в сервисе «Управленка»

Платежный календарь в сервисе позволяет контролировать текущие оплаты и поступления. Сервис работает в связке с бухгалтерией – из нее загружаются в автоматическом режиме:

• счета на оплату, как планируемые поступления денег;
• ближайшие платежи по налогам;
• прогноз выплаты зарплаты с налогами.

Дополнительно, Вы можете завести проекты и предстоящие платежи по договорам с заказчиками и поставщиками. В результате, Вы получите платежный календарь, с помощью которого можно управлять денежным потоком компании.

Что делать, если кассовый разрыв уже случился?

Если кассовый разрыв наступил и денег нет, то разбираться почему так случилось уже нет времени. Необходимо срочно закрыть кассовый разрыв. Понять причины возникновения можно после выхода из него, и то при условии, что в компании ведется управленческий учет и данных будет достаточно. Ниже мы опишем необходимые меры по предотвращению и планированию источников покрытия кассовых разрывов.

Путь выхода из сложившейся ситуации можно представить в виде последовательности шагов.

1. Исключение низкоприоритеных платежей

В первую очередь необходимо распределить, какие платежи являются обязательными, а какие можно заплатить позже без существенных штрафов. Счета с наибольшим приоритетом оплачиваются в первую очередь – налоги, кредиты, аренда и другие платежи с определенной датой, нарушение которой может повлечь такие санкции, как пени, штрафы или другие взыскания. Так же к первой группе можно отнести оплату сырья, без которого компания не может продолжать выполнять текущие обязательства.

Оплата персонала, выплаты поставщикам и некоторые обязательные офисные платежи не имеют определенных сроков выплат – такие платежи возможно сдвинуть на несколько дней.

В третью группу попадают все необязательные платежи, от которых можно отказаться – затраты на обучение, представительские расходы и другие. Платежи из этой группы можно не осуществлять вообще.

2. Получить оплату раньше

Проведите работу с дебиторской задолженностью – обзвоните всех клиентов, должников. Если клиент просрочил платеж, можно разослать письма с претензиями, приостановить работы или задержать отгрузку, обратиться в суд.

Если выплата только предстоит, то можно договорится об оплате сейчас под гарантийные обязательства доделать все в срок или раздробить платеж в соответствии с уже проделанной и принятой работой.

3. Увеличить сроки оплаты поставщикам

Если компании необходимо оплатить в ближайшее время крупную сумму поставщикам – договоритесь об отсрочке или постарайтесь разбить платеж на более мелкие суммы. При этом желательно, несмотря на нехватку денег, платить своим поставщикам постоянно, хоть и меньшими суммами. Таким образом, Вы покажете свою заинтересованность в продолжении партнерских отношений и покажите, что прикладываете все силы для погашения задолженности. В противном случае, кредиторы могут обратиться в суд и тогда по решению суда со счетов компании могут списать полную сумму задолженности.

4. Стимулирование продаж

В ситуации, когда деньги в бизнесе не на расчетном счету, а в запасах на складах, может помочь проведение маркетинговых акций, предоставление скидок на сезонные товары, распродажи. Затоваривание одна из основных причин выпадения денежных средств из оборота торговых компаний. Чтобы деньги возвращались быстро обратно необходимо контролировать закупки и вовремя избавляться от лишнего товара.

5. Использование собственных средств

Финансирование деятельности компании за счет собственных средств компании, например, собственники направляют дивиденды на финансирование бизнеса.

Кроме чистой прибыли компания может продать или сдать в аренду неиспользуемое оборудование, автомобили и другое имуществу. Рассмотреть возможность сдачи в аренду помещений, которые принадлежат компании или собственнику.

Для выхода из кассового разрыва собственники могут внести собственные средства на расчетный счет компании, это поможет оперативно закрыть кассовый разрыв в случае его возникновения.

6. Использование заемных средств

Кредит на погашение задолженности — хоть и очевидное решение, но крайне нежелательное. Получить кредит на хороших условиях в кратчайшие сроки крайне проблематично, когда кассовый разрыв уже наступил. Поэтому кредит с такими может и не помочь, а только усугубить ситуацию, когда подойдет срок платить по кредиту и процентам.

Помимо кредита можно воспользоваться и другими финансовыми инструментами: овердрафтом и факторингом. Факторинг позволяет получать деньги сразу после подписания акта за вычетом комиссии фактора. А овердрафт к расчетному счету позволяет уходить в минус при нехватке средств на согласованный лимит. При этом в счет погашения овердрафта будут списываться все последующие поступления на расчетный счет.